餐飲所提供的價(jià)值介于產(chǎn)品和服務(wù)之間，它既包括菜品，也包括了服務(wù)，而服務(wù)則體現(xiàn)在大量細(xì)節(jié)之中。當(dāng)過(guò)了菜品和服務(wù)的品質(zhì)關(guān)后，就進(jìn)入到了系統(tǒng)的打造品牌的步驟。

品類戰(zhàn)略

系統(tǒng)打造品牌

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一、建立勢(shì)能人群的概念

中式快餐不同于正餐，它不需要專家級(jí)別的“美食家”來(lái)作為原點(diǎn)人群，它最初影響的應(yīng)該是對(duì)快餐有需求的人群。

比如：真功夫米飯快餐，它的勢(shì)能人群就是對(duì)“速度”有要求的一群消費(fèi)者，他們并沒(méi)有年齡的分層，而麥當(dāng)勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包括兒童。相應(yīng)地，企業(yè)也做出了匹配性地調(diào)整，比如麥當(dāng)勞為顧客提供生日聚會(huì)的主持服務(wù)，必勝客將自己的餐廳取名“必勝客歡樂(lè)餐廳”。

二、制定店面選址的規(guī)則

餐飲有關(guān)研究表明：店鋪地址選擇對(duì)餐飲店是否能成功運(yùn)營(yíng)的眾多因素中占到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立足，同時(shí)便于未來(lái)發(fā)展。

理想的店面選址應(yīng)當(dāng)具備以下特征：在餐飲店的目標(biāo)城市中具有典型性和代表性；附近消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品類的消費(fèi)基礎(chǔ)好，消費(fèi)觀念較為成熟，可以產(chǎn)生輻射效應(yīng)。

國(guó)外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價(jià)值的規(guī)范。賽百味通過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，關(guān)于店面選址提出了PAVE法則：

P指的是附近居民、人口的數(shù)量。

A指的是交通是否便利。

V指的是店鋪店面的醒目程度。

E則是指本區(qū)域里的顧客的消費(fèi)能力。

但是不是A級(jí)商圈、黃金地段都是對(duì)每家餐飲企業(yè)最佳的位置呢？顯然也不是。再舉真功夫的案例，真功夫當(dāng)初也是按照這個(gè)思路和肯德基、麥當(dāng)勞對(duì)著干。但發(fā)現(xiàn)午餐和晚餐之間的時(shí)段，肯德基、麥當(dāng)勞依然人頭攢動(dòng)，而真功夫門可羅雀。

西式快餐在中國(guó)已經(jīng)不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會(huì)作用的休閑餐飲。真功夫比較理想的開(kāi)店位置應(yīng)該是在火車站、機(jī)場(chǎng)、白領(lǐng)集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原點(diǎn)人群集中的地點(diǎn)。餐飲店鋪的選擇，猶如產(chǎn)品渠道，餐飲的店鋪更加講究在什么地方接觸到正確的顧客。

在餐飲店開(kāi)創(chuàng)的初期，還應(yīng)避免過(guò)度開(kāi)店的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于那些資金實(shí)力不強(qiáng)的中小餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤為重要。

在店鋪的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來(lái)實(shí)現(xiàn)的：

一是緊貼行業(yè)標(biāo)桿品牌。比如做西式休閑餐飲的就應(yīng)該緊貼麥當(dāng)勞、肯德基的店鋪；做火鍋的，就應(yīng)該貼近小肥羊。另一種是和渠道商合作。比如大娘水餃和家樂(lè)福建立了全國(guó)性的聯(lián)盟合作關(guān)系，只要有家樂(lè)福的店，就開(kāi)有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點(diǎn)，做大營(yíng)業(yè)額。家樂(lè)福廣州員村山頂?shù)?，就成為大娘水餃全?guó)銷量領(lǐng)先的店。

三、A模式啟動(dòng)

餐飲行業(yè)最重要的傳播起點(diǎn)就是口碑營(yíng)銷，它很符合品類戰(zhàn)略所要求的A模式啟動(dòng)。好的口碑使傳播者樂(lè)于去自動(dòng)傳播、拉動(dòng)周邊的朋友來(lái)光顧消費(fèi)，品牌的影響力也在口口相傳中得到放大。在津津樂(lè)道的顧客們的帶動(dòng)下，品牌的勢(shì)能逐漸被培養(yǎng)出來(lái)。

例如：在海底撈消費(fèi)的消費(fèi)者，都不自覺(jué)地將這一段美好的體驗(yàn)傳遞給身邊的朋友，海底撈以好的服務(wù)和體驗(yàn)贏得了好的口碑。

四、推動(dòng)拐點(diǎn)出現(xiàn)

企業(yè)內(nèi)功的提升和完善，目標(biāo)人群的聚焦，店面選址策略的制定，利用口碑進(jìn)行傳播等等，這都需要時(shí)間來(lái)逐步達(dá)成。企業(yè)應(yīng)該積極推動(dòng)以上幾個(gè)方面工作的展開(kāi)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)在本地市場(chǎng)上高速增長(zhǎng)拐點(diǎn)的出現(xiàn)，具備拓展到全國(guó)市場(chǎng)上去的基礎(chǔ)。

味千拉面早在1995年就取得了日本九州島區(qū)域的拉面品牌“味千”的中國(guó)總代理權(quán)。經(jīng)過(guò)了12年的探索和擴(kuò)張，完成了標(biāo)準(zhǔn)化的探索，做到所有門店的菜品，每一碗面條，每一份配菜都做到了一模一樣。管理模式也在這個(gè)過(guò)程中定型：包括店址的選擇、人才隊(duì)伍的培養(yǎng)模式。

品類戰(zhàn)略

如何從區(qū)域走向全國(guó)

在當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期地探索，打造成功一個(gè)盈利的餐飲品牌，并不保證在全國(guó)市場(chǎng)能所向披靡。那么如何從區(qū)域市場(chǎng)走向全國(guó)市場(chǎng)，按照品類戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，你需要注意以下要點(diǎn)：

首先重要的是品牌命名。1990年麥當(dāng)勞剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，早期的譯名是“麥克唐納快餐”。當(dāng)譯名靠近全球“世紀(jì)女皇”、世界級(jí)流行天后“麥當(dāng)娜”的名字時(shí)，才開(kāi)始了在中國(guó)的高速擴(kuò)張。在英語(yǔ)發(fā)音中McDonald's（麥克唐納），Madonna（麥當(dāng)娜），是一對(duì)差異明顯的兩個(gè)名字，而麥當(dāng)勞選擇了貼近麥當(dāng)娜中文譯名的方式，名字只差了一個(gè)字。毫無(wú)疑問(wèn)，麥當(dāng)娜超高的知名度推動(dòng)了麥當(dāng)勞在中國(guó)的傳播，這個(gè)好的譯名對(duì)麥當(dāng)勞在中國(guó)的擴(kuò)張起到了推波助瀾的作用。

2006年7月康師傅私房牛肉面在北京開(kāi)了第一家店，當(dāng)時(shí)對(duì)外宣稱的是：2015年開(kāi)設(shè)722家店的目標(biāo)?？祹煾翟诤芏嘈麄髻Y料中，都在突出康師傅私房牛肉面繼承了康師傅多年的面食經(jīng)驗(yàn)。面食，很容易讓消費(fèi)者聯(lián)想到是“方便面”，而不是其想傳達(dá)日本冠軍拉面熬煮濃湯技術(shù)。

很多消費(fèi)者反映：吃康師傅私房里的紅燒牛肉面，總感到有股方便面的味道。頂新集團(tuán)最佳的做法是像德克士一樣，針對(duì)牛肉面面館啟用單獨(dú)的品牌名?，F(xiàn)在，康師傅私房紅燒牛肉面館在全國(guó)開(kāi)設(shè)了不到118家店，離700多家店的目標(biāo)還有很長(zhǎng)一段距離。

其次，采用“大口味”戰(zhàn)略。中國(guó)地域廣闊，人口多，生活習(xí)慣差異大，飲食結(jié)構(gòu)和飲食文化也有很大的不同。眾口難調(diào)，蘿卜青菜各有所愛(ài)。在這樣的市場(chǎng)中，可能不可能存在一個(gè)普遍能接受的口味呢？成功的食品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，是能做到的。康師傅一碗紅燒牛肉面能賣50億，統(tǒng)一的一碗老壇酸菜牛肉面賣到了35億，這說(shuō)明普適性強(qiáng)的“大口味”是存在的。

餐飲企業(yè)全國(guó)連鎖化的操作的基礎(chǔ)是要有一個(gè)全國(guó)性的“大口味”。餐飲企業(yè)的主打菜品口味必須做全國(guó)最廣譜的調(diào)整。“大口味”具有的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：產(chǎn)品保持一致，原料采購(gòu)更集中，效率更高，盈利能力更強(qiáng)。這些優(yōu)勢(shì)必將在餐飲企業(yè)全國(guó)擴(kuò)張中體現(xiàn)出來(lái)。

達(dá)成“1+N”產(chǎn)品組合，才算真正完成了全國(guó)拓展的產(chǎn)品組合。在全國(guó)統(tǒng)一的大口味“1”的基礎(chǔ)上，再根據(jù)地方消費(fèi)者的偏愛(ài)、根據(jù)不同地域調(diào)整的“N”產(chǎn)品，就可以組成全國(guó)核心統(tǒng)一主打加地方產(chǎn)品的“1+N”的組合模式。

另一方面：便捷化的“套餐模式”是中式快餐學(xué)習(xí)西式快餐的重要方面。搭配好的套餐更便于顧客選擇，并提高了客單價(jià)，提升了銷售額。這種套餐模式更符合現(xiàn)代都市年輕人的消費(fèi)習(xí)慣，成套購(gòu)買：主食、配菜、湯、飲料的組合，更便捷、更實(shí)惠。

從勢(shì)能城市市場(chǎng)起步。我們提到的勢(shì)能城市市場(chǎng)并非一定要是一二線大城市，而是對(duì)經(jīng)營(yíng)的餐飲更有影響力的城市。比如：小肥羊從內(nèi)蒙古的包頭市起步，內(nèi)蒙本身就是蒙式火鍋的重點(diǎn)消費(fèi)市場(chǎng)和最有帶動(dòng)效應(yīng)的市場(chǎng)，當(dāng)小肥羊立足內(nèi)蒙時(shí)，就可以被冠以“內(nèi)蒙人喜歡的蒙式火鍋”這么一個(gè)很有銷售力的定位口號(hào)。

洋快餐進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，則選擇了在北京、上海、廣州等一線大城市開(kāi)店的策略，來(lái)影響城市里的顧客，當(dāng)具備了很高的勢(shì)能后，現(xiàn)在他們開(kāi)始進(jìn)軍三、四線城鎮(zhèn)市場(chǎng)。臺(tái)灣的王品牛排進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)則選擇了率先進(jìn)入上海，因?yàn)樯虾５奈鞑拖M(fèi)氛圍是北京、廣州所不及的。6年后，才進(jìn)入廣州。

次之，不能盲目追求連鎖擴(kuò)張的速度。連鎖經(jīng)營(yíng)確實(shí)推動(dòng)了很多行業(yè)的快速擴(kuò)張。比如家電大賣場(chǎng)中的國(guó)美、蘇寧；酒店業(yè)中的7天、如家；商超中的家樂(lè)福、沃爾瑪；餐飲中的肯德基、麥當(dāng)勞等。

但用速度取勝必須滿足如下幾大條件：有全國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的明星品項(xiàng)；店內(nèi)營(yíng)業(yè)模式成熟。面對(duì)現(xiàn)在餐飲行業(yè)瘋狂的圈地運(yùn)動(dòng)，我們需要提醒的是要謹(jǐn)慎。不能被“搶時(shí)間、搶空間”沖昏了頭腦。

2000年前后，小肥羊因迅速擴(kuò)張，在全國(guó)達(dá)到700多家店的規(guī)模，出現(xiàn)了很多運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，客戶投訴量明顯增多，標(biāo)準(zhǔn)化推行遇到地區(qū)代理商的執(zhí)行不到位的情況屢屢發(fā)生，嚴(yán)重影響到小肥羊的品牌聲譽(yù)。到了2003年，小肥羊開(kāi)始收縮加盟商的數(shù)量，大力發(fā)展直營(yíng)店。截止2008年底，小肥羊全國(guó)連鎖收縮到350家，砍掉了50%的店面。

再次，容納競(jìng)爭(zhēng)。小肥羊在發(fā)展過(guò)程中遇到了成千上萬(wàn)個(gè)跟隨者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。這些跟隨者都做到了不蘸小料，但很多顧客還是在吃完“假肥羊”后，找到正宗肥羊品嘗一番。無(wú)形之中，這些追隨者和小肥羊一起做大了“蒙式火鍋”這個(gè)品類。緊跟小肥羊之后的內(nèi)蒙古小尾羊是唯一一個(gè)做規(guī)模的企業(yè)。在對(duì)蒙式火鍋品類的品牌第一提及度方面的調(diào)研上看，小肥羊高于小尾羊50個(gè)百分點(diǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)被甩在后面，構(gòu)不成直接威脅。

最后，采取多品牌發(fā)展模式。只做一個(gè)品類，會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，面對(duì)中國(guó)快餐行業(yè)眾多的機(jī)會(huì)，如何做大企業(yè)的規(guī)模？根據(jù)品類戰(zhàn)略的方法是采取“經(jīng)營(yíng)多品牌”來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

一種方式是自創(chuàng)：臺(tái)灣最大的餐飲連鎖企業(yè)王品集團(tuán)采用的是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”機(jī)制，只要內(nèi)部經(jīng)理人、高層干部有好的想法，并通過(guò)了“醒獅團(tuán)計(jì)劃”的考核，就由集團(tuán)支持創(chuàng)建新的品牌。

目前采取這樣的方式已成功創(chuàng)建十六個(gè)餐飲品牌：西堤厚牛排、陶板屋、品田牧場(chǎng)、原燒、石二鍋……這些品牌在定價(jià)、菜式、服務(wù)、就餐環(huán)境上都有極大的區(qū)別，分別占據(jù)不同的品類。

但品牌打造的過(guò)程是緩慢的，更快捷的方式就是通過(guò)收購(gòu)建立企業(yè)的品類大樹(shù)。

由菲律賓華人陳覺(jué)中創(chuàng)立的菲律賓快樂(lè)蜂集團(tuán)就是個(gè)典型的案例，他旗下?lián)碛锌鞓?lè)蜂（西式快餐）、超群（中式快餐）、格林威治（經(jīng)營(yíng)匹薩及各種意大利面食）、德意法蘭西（法式面包和咖啡）等多個(gè)品牌，旗下品牌在全球擁有近3000家餐廳，并不斷地繼續(xù)在世界各地拓展集團(tuán)的規(guī)模。

快樂(lè)蜂集團(tuán)近幾年把中國(guó)作為重要市場(chǎng)，早在2004年，快樂(lè)蜂斥資2250萬(wàn)美元收購(gòu)了總部設(shè)在上海的永和大王，取代多家風(fēng)險(xiǎn)投資基金成為這家中餐連鎖的新主人。其后，又收購(gòu)了臺(tái)灣休閑茶飲品牌春水堂。2008年8月以5550萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)北京宏?duì)钤B鎖粥店100%的股份。通過(guò)一路的收購(gòu)擴(kuò)張，快樂(lè)蜂的多品牌架構(gòu)已具備雛形。

每個(gè)強(qiáng)大的品牌底下都有一個(gè)具有前景的品類在支撐，就像冰山尖角下面才是冰山的主體。品牌下面的主體是品類，一個(gè)品牌的強(qiáng)大和品類本身的強(qiáng)大密不可分。