真有這么簡單？小編采訪多位餐飲老板，發(fā)現他們各有自己的一套考核機制，但共同點是不把業(yè)績作為唯一指標。 

店長考核：不能只看數字  

不久前，我們發(fā)了一篇探討什么情況下你會關掉一家門店的稿子，引發(fā)業(yè)內討論，當天云味館創(chuàng)始人米線哥留言說，業(yè)績不是考核一家門店的唯一指標，“我有個店賺了10萬，我獎了店長3萬，有個店賺了100萬，我反而把店長開除了”。

問其原因，他解釋說：“賺10萬的店換個店長可能會虧20萬，賺100萬的換個店長可能賺150萬”。

米線哥怎么這么“任性”？

① 好壞店長的標準得適當“軟”

米線哥第一句話是：“考核店長不能只看數字”。他指出考核得有軟性指標，比如服務、營運、管理呈現情況?！半m然很難用具體指標來量化，但必須得有”。

軟性指標怎么體現，云味館的方法是從側面進行考核。比如服務從大眾點評的評分、顧客回頭率，營運從團隊建設和訓練的頻次、效果等，這些可以側面體現的指標來進行考量。

② 考核指標“該硬還得硬”  

米線哥認為員工考核有兩方面，除了上面說的軟性指標，還有一部分就是硬性指標，即“對店長的好壞評估首先不能看數據，但最后還是要看數據”。

相對于漂亮的業(yè)績，云味館更看重單店的成長。所以對于硬性指標，云味館是看單店同比的盈利額、成本、績效、平效等“硬”數據。

③ 考慮數據背后的人  

云味館有些小店曾經是賠錢的，但米線哥還堅持開著，就是因為看到了虧損背后的價值。

“每家店都會估量其生產價值，虧損的門店也會考慮有沒有成活的可能性”，只要有一點救活的希望，就不會輕易放棄。

更重要的是“小店是干部的試金石 ”，這樣的門店更容易發(fā)現人才。把人放在問題中練手，解決問題的能力才是一個人最重要的能力。

云味館的張洪運就是拿到3萬元獎金的幸運兒。他說自己在接手門店前，該店已經連續(xù)虧損9個月了。他接手3個月后，虧損金額從7萬降到1萬，5個月后實現盈利。到2015年底，雖然盈利不過10萬左右，在其他動輒百萬業(yè)績的“大咖”面前似乎不夠看，但米線哥看到了張洪運在這個過程中為提高業(yè)績做的各種嘗試，從而給予豐厚獎勵。

而且，米線哥提到一個點：數據的偶然性。

“一個門店的業(yè)績增長，30%-40%都取決于 外部因素。 ”他舉例道，“比如一個店門前挖電纜，或者一個門店第一年營收不好，但隨著第二年所在的購物中心進入高速增長期，隨之增長30%的業(yè)績也很正常?！?/span>

因此對于店長的考核，云味館會了解該店更多客觀情況，盡量排除偶然因素。 

員工考核：設置清晰度最高的可奮斗目標  

芙蓉巷的創(chuàng)始人吳少輝旗下還有“可蘭”、“我是你的菜”兩個品牌，總共20多家門店。對于員工考核，吳少輝坦言很簡單：就是平時的獎金再發(fā)一遍。但內參君跟他細聊后，發(fā)現貌似簡單的年底考核是建立在平時嚴謹的考核制度上的。

① 考核指標分維度計算  

除了營業(yè)目標這一大頭外，食材成本和人力成本、顧客滿意度和回頭率也是吳少輝考核的重點。除了營業(yè)額目標是只看單店的同比增減情況，其他四項都是放在一個維度考核。

吳少輝對于門店負責人的考核實行打分制，營業(yè)額占50%，顧客滿意度和回頭率各占15%，食材成本和人力成本各占10%。

“營業(yè)額是單店自己跟自己比，而食材和人力成本是不管業(yè)績如何都必須控制在一個比例上，比如人工成本必須控制在18.5%以下”。吳少輝說，“顧客滿意度從大眾點評評分來看，回頭率則從儲值卡消費額以及續(xù)費情況來體現”。

②  年底獎金=月獎金總和  

吳少輝三個品牌門店今年的目標是同比增長10%，誰只要完成既定全年總目標的90%，或有9個月完成月既定目標，就把一年的獎金再重新發(fā)一次。

具體如下：

所負責品牌門店目標當月整體完成率≥90%，當月發(fā)獎金，否則無獎金并倒扣工資的10%。年終獎的發(fā)放要求是全年領取月績效考核的次數≥9次，或者領取獎金次數小于9次但總的完成目標量大于等于全年目標的90%，都可順利拿到獎金。除了獎金，還有公費旅游等軟性獎勵。

“簡單的獎金設置是讓員工最大程度地看清自己可奮斗的目標，明白自己的努力能獲得多少回報 ?？斓侥甑讜r，員工就會根據全年情況進行相應地調整，離既定目標還差多少就努把力。這樣能最大限度地督促員工”。  

過程考核：不看銷量只看出品和服務  

西少爺上周的融資發(fā)布會成功刷爆了朋友圈，1150萬美金的融資讓不少餐飲同行艷羨。弘毅投資的董事總經理王小龍在發(fā)布會上透露弘毅選擇西少爺的重要原因之一就是西少爺的標準化程度高。

而產品標準化的把控也跟西少爺孟兵的員工考核理念息息相關。

他認為把門店收入與工資直接掛鉤很愚蠢，“因為‘收益’一旦變成了門店管理者的主要績效考核，能夠刺激到他們的最大砝碼就只剩下錢，他們對待顧客的態(tài)度就會改變。 比如他們會嫌顧客在店里呆太久，嫌顧客點餐慢，嫌顧客要求多......假設一個面餅需要烤 8 分鐘，他們烤6、7分鐘就會拿出來，因為這樣做可以幫助他們獲得更多獎金和分紅?！?/span>

西少爺的KPI制定機制很簡單，就是產品品質和服務質量。

就拿產品品質來說，從BAT出來的西少爺團隊對于產品真的做到死磕到底。在饃的厚度，饃的直徑，鹽的多少，切肉的碎度等設計上，創(chuàng)始人共同創(chuàng)造出了一套計算公式。這套計算公式被拿到生產一線上實現統一復制。

同時，西少爺內部有專門的品控團隊，不定期會有“神秘顧客”對門店進行抽查。檢查指標非常細致，包括衛(wèi)生情況、食物熱度、餡料濕度以及分布情況、出餐速度等等。  

分階考核：年底算總賬不如功夫在平時  

必勝客和東來順作為老牌餐企，各自有著完整的考核體系。但總結下來，考核核心就是各自階段目標的完成情況。

必勝客考核的大致流程是：

1.員工在每年年底都為來年設定了藍籌（對未來一年做的工作目標設定），這個目標是要在年底前與上級主管達成共識的；

2.年中會有Review，目標校準；

3.年底要對藍籌進行總結，并提交主管審核并評估。

評估標準分為五個等級。分別是遠低于目標、低于目標、達標、超越目標、遠超越目標。

據內部人士介紹，必勝客每個等級都有不同的的工資浮動標準，沒有達成目標的兩個等級就要進入辭退計劃了。所有階段都要主管與下屬面對面溝通。

東來順的員工考核有兩方面：一是該崗位責任完成情況；二是企業(yè)現階段關鍵問題的解決情況。

東來順董事長湯慶順說：“每年年初都會圍繞關鍵點，分解各部門、各崗位要做的事情。不同地區(qū)，不同門店，不同階段都有差異”。

湯慶順認為餐飲發(fā)展有三個階段——吃飽、吃好、吃出健康。而現在隨著消費升級大趨勢的到來，人們已經到了“吃出健康”的階段。因此，東來順把研發(fā)創(chuàng)新各個季節(jié)的營養(yǎng)健康菜品作為一項考核重點。

你家門店又有什么考核妙招，歡迎在評論區(qū)留言互動。

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