日前，星巴克印度區(qū)CEO宣布，將在印度推出移動支付和APP。該模式此前已在美國少數(shù)城市推出。

移動支付已經(jīng)成為星巴克等企業(yè)的核心競爭力：2016年第二季度，星巴克在美國移動支付交易占總交易額的24%。

那么，這一次它為什么沒有選擇門店數(shù)量更多的中國？

咖啡界的“科技公司”星巴克，即將在印度市場推出自己的移動支付和APP。

“我們計(jì)劃今年稍后，將發(fā)布一款移動支付和APP應(yīng)用”，星巴克印度區(qū)CEO日前在面對媒體采訪時透露。

與不少移動APP類似，星巴克在印度推出的這款移動支付APP，將支付和場景緊密結(jié)合。它可以檢測你的位置并推薦最近的門店，讓你提前通過APP支付下單，免去了很多排隊(duì)的麻煩。

與此同時，獎勵的積分會直接到達(dá)你的賬戶，而你的錢包里也可以騰出一張星享卡的位置。

作為引導(dǎo)，通過APP下單的顧客，會獲得星星獎勵，以及之后的“免費(fèi)一杯”。

“移動預(yù)定平臺是我們在印度獲得長久發(fā)展的計(jì)劃中的一部分。”該CEO補(bǔ)充。事實(shí)上，移動訂單&支付（Order & Pay）最早是在2014年美國的少數(shù)城市發(fā)布，隨后被引進(jìn)到其他國家。而這款A(yù)PP，可以在安卓和IOS系統(tǒng)平臺上運(yùn)行。

那么，為什么是印度，而不是門店數(shù)量更多的中國？

2012年1月，星巴克與印度塔塔集團(tuán)成立合資公司——塔塔星巴克。三年半時間，門店數(shù)量已經(jīng)快速增長至80家，到今年底將增至100家。

但跟深耕17年的中國區(qū)比，這個速度顯然不夠快。

根據(jù)星巴克中國提供的數(shù)據(jù)，2015年星巴克在中國凈增444家門店。在2016年第一季度，中國新增門店數(shù)達(dá)到了150家。

截至今年1月底，星巴克在中國已經(jīng)開出2000家門店——幾乎占據(jù)了全球門店總數(shù)的10%。

據(jù)星巴克公關(guān)發(fā)布的2016年第二季度財報顯示，星巴克在美國移動支付交易占總交易額的24%。

而且，移動支付正在得到越來越多的消費(fèi)者的喜愛。第二季度財報顯示，星巴克每個月平均800萬的交易是通過移動支付系統(tǒng)完成，這一數(shù)字比第一季度增長了40%。

——不夸張的說，移動支付已經(jīng)成為星巴克的一個核心競爭力。

而在中國推進(jìn)緩慢，一個顯而易見的原因是，星巴克想要的是自己的支付清算系統(tǒng)。

事實(shí)上，移動支付正在成為更多行業(yè)的核心競爭力。掌握了交易和數(shù)據(jù)，往往意味著掌握了顧客和未來。

在移動支付領(lǐng)域走在國際前列的中國，基本形成阿里支付寶和騰訊財付通兩家獨(dú)大的格局。

在優(yōu)惠返現(xiàn)、滿額減免活動的長期刺激下，消費(fèi)者支付習(xí)慣已經(jīng)形成——走進(jìn)星巴克，微信、支付寶甚至是Apple Pay，都是消費(fèi)者習(xí)慣而常用的支付手段。支付寶和微信支付在這方面，無疑領(lǐng)先了一大截。

星巴克、肯德基、嘀嘀打車...與支付寶和微信支付極為豐富的支付場景比，可用場景不多的Apple Pay以及之后的三星、谷歌，甚至沃爾瑪?shù)母鞣NPay紛紛跌落冷宮。

相比中國，印度顯然也被星巴克視為一個尚未開發(fā)的“新寵”——就在這個月15號，印度所有門店“創(chuàng)先河”的實(shí)行了五天工作制——如果做一個對比，會發(fā)現(xiàn)印度與中國咖啡市場有許多相似之處：

同為“金磚四國”的發(fā)展中國家；

人口基數(shù)均超10億；

消費(fèi)增長、中等收入人群增長快；

同樣強(qiáng)勢的茶文化......

通過兩個相似市場的對比，我們可以看到星巴克對咖啡市場未來的判斷。

以中國、印度等金磚四國為代表的地區(qū)，成為星巴克眼中潛力巨大的肥美新興市場，諸多國際巨頭也都不例外。

根據(jù)去年財報顯示，亞太地區(qū)營收比重從11.3億美元翻倍至23.96億——毫無疑問的成為星巴克第二大市場，而且據(jù)霍華德舒爾茨的說法，中國超過美國市場也是遲早的事情。

但在其他地區(qū)市場上，星巴克就沒那么風(fēng)光了。

有業(yè)內(nèi)人士分析，攻不進(jìn)意大利（即使表面上已經(jīng)進(jìn)入）、敗走澳洲、法國門店無一盈利等現(xiàn)象，正是當(dāng)?shù)爻墒斓目Х任幕褤舻慕Y(jié)果

——相應(yīng)的，星巴克或?qū)⒃絹碓蕉嗟耐顺龌蚴湛s成熟市場，轉(zhuǎn)而向咖啡文化不那么成熟的新興市場掘金。

今天的麥當(dāng)勞和肯德基，可視為類比案例。在本土餐飲成熟、進(jìn)入品牌競爭階段后，麥肯所代表的洋快餐已不再像當(dāng)年那樣受追捧。麥當(dāng)勞關(guān)閉部分中國門店、肯德基中國業(yè)務(wù)打包出售，正是國際巨頭在成熟市場選擇的收縮策略。

——那么，如果有一天我們有了成熟的“中國特色咖啡文化”或者更有歸屬感的“新式茶飲文化”，星巴克還會那么愛中國嗎？

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