西貝很忙！

作為近年來的一匹餐飲黑馬，西貝莜面村2015年“跑”了16個(gè)城市，新開53家門店，斬獲20億元的營業(yè)額。

需要指出的是，截止到今年四月，西貝莜面村擁有133家門店，減去去年新開的53家門店，也就是說西貝在2014年底的時(shí)候只有80家門店。按此計(jì)算，西貝去年的門店增長幅度超過60%，這樣的成績對于“關(guān)店潮”襲擾的實(shí)體店而言無疑是一劑強(qiáng)心針。

筆者了解到，西貝在擴(kuò)張過程中堅(jiān)持不開放加盟，所有門店采取直營方式。為了激勵(lì)門店員工，西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。 

所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個(gè)獨(dú)特之處在于，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù)。

“舉例來說，A老總在上海負(fù)責(zé)一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會(huì)協(xié)調(diào)A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。西貝莜面村副總裁楚學(xué)友如是說。

與此同時(shí)，為了鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，西貝總部會(huì)對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。西貝總部會(huì)收回那些排名靠后團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部所謂的“賽場制”。

通過一年的實(shí)踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

是故，西貝莜面村董事長賈國龍不無自豪地說：我們獨(dú)創(chuàng)的這一擴(kuò)店機(jī)制甚至可以載入哈佛商學(xué)院的案例。

西貝如今擁有133家分店，還能保持營業(yè)額的持續(xù)上漲，如果僅僅依靠總部的宏觀把控，稍有不慎就會(huì)被被大規(guī)模的資金投入所拖垮。那么，西貝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，還能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張。

它用了一張經(jīng)營牌照，是否擁有這張牌照可以說是代表著一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的興衰成敗。

姚靜是西貝莜面村上海揚(yáng)名廣場店的店長，但是一年之前，她和她的團(tuán)隊(duì)還在廣州。他們是西貝莜面村創(chuàng)業(yè)分部中的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，姚靜作為店長，和服務(wù)部經(jīng)理等人共同擁有西貝的一張經(jīng)營牌照。這就意味著他們可以在廣州新開一家西貝莜面村門店。

西貝正是因?yàn)橛袛?shù)十個(gè)同樣機(jī)制的“姚靜團(tuán)隊(duì)”，才擴(kuò)張的如此之快。西貝總部給了他們最大程度的股權(quán)下放，每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)就像是西貝分封在外的諸侯，他們只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團(tuán)隊(duì)自行分配。

為了讓管理團(tuán)隊(duì)在開店初期擁有一個(gè)易于成長的“溫室”，西貝總部會(huì)在開店的前三個(gè)月承擔(dān)所有的資金成本，這就讓西貝的團(tuán)隊(duì)避免了資金鏈斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的小團(tuán)隊(duì)。

但是這種“庇護(hù)”并不是無限期的。以三個(gè)月為限，這些管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的門店就需要實(shí)現(xiàn)盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)三個(gè)月之后，西貝總部就開始進(jìn)行資金回流。這樣的機(jī)制運(yùn)行之下，西貝總部基本上不會(huì)面對投資期限過長，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的問題。

對于員工來說，這種機(jī)制又能提供給他們什么呢？我們來算一筆賬，如果一家分店一個(gè)月的利潤是一百萬，除去上繳部分與運(yùn)營成本，一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)可以支配的資金就是三十萬左右，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正常薪水的范圍。因此，這種將普通員工發(fā)展成合伙人的制度從根本上激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

盡管擁有一張“牌照”和總部的支持，姚靜和他的團(tuán)隊(duì)卻離開廣州轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，因?yàn)樗麄冊趶V州虧損了986萬。但西貝沒有放棄他們，給了他們翻盤的機(jī)會(huì)，這就是西貝獨(dú)特的“不淘汰”賽場制。

西貝的“經(jīng)營牌照”讓每一個(gè)有志于此的員工都想來一展身手，但不加限制的擴(kuò)張就有可能導(dǎo)致門店品質(zhì)的下降，長此以往，損害的是西貝整體的品牌形象。為了解決這一問題，西貝提出了新的管理模式——賽場制。

從2015年開始，西貝讓十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部以及下屬的各個(gè)管理團(tuán)隊(duì)相互競爭。就拿上海來說，總共四十家分店，就有兩個(gè)總經(jīng)理帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行角逐。在西貝的擴(kuò)張規(guī)則里，除去為了避免惡性競爭的規(guī)模限制，如果兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)看中了同一個(gè)城市，完全可以共同進(jìn)駐，各憑本事。

西貝總部把這些經(jīng)營牌照發(fā)放給你并不代表它就永遠(yuǎn)屬于你。每年西貝都會(huì)組織一個(gè)考核團(tuán)隊(duì)，深入到門店中進(jìn)行多種標(biāo)準(zhǔn)的考核。除了占據(jù)最大參考份額的利潤因素，還有顧客評價(jià)，門店環(huán)境，菜單創(chuàng)新等等指標(biāo)?？己诉^后，西貝會(huì)將所有的門店進(jìn)行一個(gè)“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團(tuán)隊(duì)，西貝會(huì)收回他們的經(jīng)營牌照以及相應(yīng)的股份。

但這并不是說他們從此“下崗”了，西貝會(huì)將這個(gè)團(tuán)隊(duì)打散，重新分配到其他的團(tuán)隊(duì)中去，獲得新的股權(quán)。即使團(tuán)隊(duì)是處在重新分配的過渡期，西貝也會(huì)照常給他們發(fā)放薪水，讓員工省去了很多后顧之憂。這就給了員工試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，上一次的失敗可能是因?yàn)榭陀^因素的制約，在下一次的重新組隊(duì)中，依然可以證明自己的個(gè)人能力。

如果只是一味的收回經(jīng)營牌照，西貝不會(huì)擴(kuò)張的如此之快。它會(huì)將那些牌照發(fā)放給排名在前百分之三十的管理團(tuán)隊(duì)。我們接著來說上海，如果某個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)今年考核第一，西貝會(huì)給這個(gè)團(tuán)隊(duì)的總經(jīng)理發(fā)放新的經(jīng)營牌照，總經(jīng)理可能會(huì)給他的副總。也就是說，這個(gè)副總現(xiàn)在就可以招攬人才，重新組建了一支新的的管理團(tuán)隊(duì)，去新的地方開拓門店。有意思的是，按照西貝的擴(kuò)張規(guī)則，他可能依然呆在上海，和原來的團(tuán)隊(duì)展開競爭。

這些標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是為了考核門店，它還是一種倒逼機(jī)制。為了達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，西貝的各個(gè)分店必須不斷提升門店的品質(zhì)，才能避免因?yàn)槁浜蟊皇栈嘏普铡Ｗ钪庇^的效果就是讓顧客體驗(yàn)逐步提升，如果顧客在買單時(shí)評價(jià)某個(gè)菜不好吃，門店必須免單，損而耗的成本由管理團(tuán)隊(duì)負(fù)擔(dān)。

姚靜的團(tuán)隊(duì)可以說是完整的體驗(yàn)了上述的所有機(jī)制。他們在廣州虧損之后，在大排名中跌至倒數(shù)第二位。按照相關(guān)的制度，他們的團(tuán)隊(duì)將會(huì)被打散，但姚靜提出了一個(gè)要求，不要打散他們的整體，她要將整個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至是廚師都帶去上海，在上海實(shí)現(xiàn)翻盤。事實(shí)上他們做到了，經(jīng)過一年的發(fā)展，這支團(tuán)隊(duì)由倒數(shù)第二躍居第一，創(chuàng)造了單店一千萬的營業(yè)額。

這些創(chuàng)業(yè)分部在“賽場”制度的統(tǒng)籌管理下為西貝創(chuàng)造了一年２０億的營業(yè)額。而西貝總部要做的就是不斷的為他們“賦能”，畢竟，一味的考核而沒有教授是不行的。

分店開業(yè)之前，姚靜需要去找一個(gè)合適的店面。西貝總部雖然設(shè)在北京，但各個(gè)分店的租金預(yù)算都會(huì)經(jīng)過總部的計(jì)算，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際水平給出一個(gè)相對合理的租金成本。姚靜需要做的便是，在這個(gè)基礎(chǔ)上與房東進(jìn)行談判，把最終的價(jià)格控制在西貝標(biāo)準(zhǔn)的下游。

對姚靜的團(tuán)隊(duì)來說，所謂西貝標(biāo)準(zhǔn)還意味著要接受總部對于供應(yīng)鏈與菜品的把控。這是因?yàn)楣?yīng)鏈鏈接了食品的采購、安全以及一系列環(huán)節(jié)，一旦出現(xiàn)問題對餐飲企業(yè)來說往往是致命的。可以說在，供應(yīng)鏈安全是西貝的底線。而控制菜單則是為了維護(hù)西貝菜品的品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，每個(gè)分店都要將菜品種類控制在60個(gè)左右。但相對靈活的是，西貝會(huì)給管理團(tuán)隊(duì)百分之二十的菜單自定權(quán)。

西貝自始至終都把控著菜單百分之八十的部分，除去少數(shù)的個(gè)性化菜品，幾乎所有的菜單都印證著總部的經(jīng)營理念。我們只要分析菜單就可以看出西貝對中檔價(jià)位主食的重視。在西貝的菜單中，中檔價(jià)位的熱菜占到了70%，總共56道熱菜中，炒菜不足20道，以主食為菜已經(jīng)成了西貝的一大特色。這就避免了餐飲企業(yè)菜單選品同質(zhì)化嚴(yán)重的問題，而那些莜面、窩頭在現(xiàn)代人眼中，本身就代表著健康和原生態(tài)的概念。放在上海這座城市，更是符合都市白領(lǐng)“花多少錢都要買健康”的心態(tài)。

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