如果說(shuō)3-5年前，海底撈還是一個(gè)“人”管理的人治公司，如今，海底撈正在試圖通過(guò)一系列的體制變革，變身成不以某個(gè)人為轉(zhuǎn)移的企業(yè)系統(tǒng)。用凱文·凱利的失控理論來(lái)解釋?zhuān)５讚频淖兓『檬腔ヂ?lián)網(wǎng)和科技未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。

凱文·凱利的失控理論，基于“信息是萬(wàn)物的根本”，將生物進(jìn)化論與技術(shù)發(fā)展相結(jié)合，賦予了系統(tǒng)生命力。換句話說(shuō)，凱文·凱利在1994年以先知的角色告訴人們，終有一天，由人類(lèi)一手創(chuàng)造的系統(tǒng)將擺脫人類(lèi)的控制，具有獨(dú)立的進(jìn)化能力。把這個(gè)理論套用到企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的結(jié)果是：完善的企業(yè)發(fā)展體系將不再以個(gè)人為轉(zhuǎn)移，具備獨(dú)立生存的能力。而我們提到的海底撈似乎正在這條進(jìn)化的路上前行。
海底撈正在被系統(tǒng)化“拆分”

今天我們?cè)俅翁岬胶５讚疲恕胺?wù)”這個(gè)已經(jīng)被無(wú)數(shù)次提及的關(guān)鍵詞，海底撈身上又被貼上了更多標(biāo)簽：蜀海、頤海、U鼎冒菜……這些都是海底撈系統(tǒng)的組成部分，如今的海底撈已經(jīng)被搭建成為一個(gè)擁有7家分公司的企業(yè)集團(tuán)。

以蜀海為例，資料顯示：蜀海分為蜀海（北京）投資管理有限公司和蜀海供應(yīng)鏈管理有限公司，業(yè)務(wù)范圍包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、品保、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷(xiāo)售。蜀海是由海底撈的供應(yīng)鏈部門(mén)演變而來(lái)，除了給海底撈，還給711、全時(shí)、俏江南、青年餐廳等品牌提供整體供應(yīng)鏈全托管運(yùn)營(yíng)服務(wù)。蜀海給自己定位的業(yè)務(wù)范圍包括中（西）式連鎖餐飲、商超、大型商場(chǎng)超市、餐飲管理公司、電商以及鐵路和航空配餐等。

（海底撈集團(tuán)的組織架構(gòu)圖）

可以說(shuō)，近幾年海底撈內(nèi)部結(jié)構(gòu)最大的變化之一就是：海底撈的職能部門(mén)被分出來(lái)做成了第三方服務(wù)公司。從底料加工、物流配送、工程建設(shè)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)全攬的公司，到分為多個(gè)獨(dú)立的小個(gè)體，一種典型的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式正在海底撈內(nèi)實(shí)施。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式最大的特點(diǎn)是：一個(gè)決策者的單線體系，變身成多個(gè)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成的體系。

從海底撈的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這么做的直接目的是分?jǐn)偲髽I(yè)成本。更進(jìn)一步說(shuō)，第三方服務(wù)公司由一個(gè)受保護(hù)的內(nèi)部部門(mén)變身成獨(dú)立個(gè)體，直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。其發(fā)展活力和自我生存能力，降低海底撈壓力的同時(shí)，還會(huì)給海底撈的發(fā)展注入很多新鮮的血液。

當(dāng)海底撈的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，有序運(yùn)營(yíng)必須由系統(tǒng)來(lái)保障，而系統(tǒng)化是建立在一系列的管理制度上。在管理制度的建立上，海底撈創(chuàng)始人張勇的態(tài)度一直很強(qiáng)硬，就比如為建立完善的人力管理系統(tǒng)，張勇曾反復(fù)強(qiáng)推計(jì)件工資制度。

（阿米巴模式的核心理念）

對(duì)技術(shù)、對(duì)系統(tǒng)，張勇從來(lái)都不掩飾他的推崇?！爸袊?guó)沒(méi)有一個(gè)餐飲企業(yè)能夠占10%的比重，根源在于，沒(méi)有一家企業(yè)能夠建立一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系”，在張勇看來(lái)，中國(guó)餐飲企業(yè)規(guī)模小最大的原因是系統(tǒng)，而對(duì)于技術(shù)，張勇的觀點(diǎn)則是，“我相信新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的不應(yīng)該是顛覆，應(yīng)該是提高效率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造應(yīng)該是才開(kāi)始?！?/span>

5年前，《海底撈你學(xué)不會(huì)》出版時(shí)，海底撈還是一個(gè)更多依靠員工、依靠服務(wù)的餐飲企業(yè)。在這本盛行一時(shí)的書(shū)中，我們看到更多的是海底撈內(nèi)部，包括張勇在內(nèi)的員工的個(gè)人魅力。

如果說(shuō)5年前海底撈主要是依靠感性手段，感動(dòng)員工、感動(dòng)顧客，如今的海底撈正在嘗試建立一個(gè)不以個(gè)人為轉(zhuǎn)移的理性系統(tǒng)。

“形散而神聚”的系統(tǒng)化效益已經(jīng)成為趨勢(shì)

失控理論所講述的新技術(shù)環(huán)境下的進(jìn)化邏輯，聽(tīng)起來(lái)有些生澀，但如果說(shuō)看過(guò)美劇《疑犯追蹤》，或者日本動(dòng)漫《心理測(cè)量者》，對(duì)這個(gè)理論或許會(huì)有更直白的感知。這兩部劇的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在一個(gè)凌駕于個(gè)體之上的系統(tǒng)，具有獨(dú)立的選擇和運(yùn)轉(zhuǎn)能力。

（凱文·凱利被認(rèn)為是“網(wǎng)絡(luò)文化”的發(fā)言人和觀察者，1994年出版《失控》）

當(dāng)然，海底撈還只是一個(gè)在探索系統(tǒng)化運(yùn)作的餐飲品牌，在海底撈之前，麥當(dāng)勞、肯德基等國(guó)際餐飲品牌已經(jīng)可以說(shuō)是系統(tǒng)化運(yùn)作的餐飲品牌。而下邊我們要說(shuō)的是，促使海底撈如此發(fā)展的動(dòng)力要素：

1、有效放權(quán)的延伸。了解海底撈的人都知道，海底撈一線員工忠誠(chéng)度高的重要原因之一是“有效放權(quán)”。海底撈的普通服務(wù)員有給客人免單的權(quán)力。由海底撈延伸出去的第三方服務(wù)公司，多數(shù)也是由海底撈內(nèi)部的員工創(chuàng)立，類(lèi)似頤海這樣掌握著海底撈核心底料生產(chǎn)資源的公司，如果不是因?yàn)樾湃畏艡?quán)，想必也成立不起來(lái)?？梢哉f(shuō)，信任放權(quán)已經(jīng)成為海底撈的品牌基因。

2、火鍋行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。作為餐飲行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域，火鍋的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)最為嚴(yán)重。除了創(chuàng)新形式，打造差異化的重要手段之一是做供應(yīng)鏈的文章。對(duì)供應(yīng)鏈的把控決定了火鍋品牌的持續(xù)生命力和規(guī)?；瘮U(kuò)張能力。

3、企業(yè)規(guī)模化進(jìn)化的趨勢(shì)。失控理論用一句話概括是：加入技術(shù)的新進(jìn)化論。這里的進(jìn)化不再是單個(gè)生物體的“物競(jìng)天擇”，而是包含技術(shù)的生物系統(tǒng)的必然發(fā)展趨勢(shì)。海底撈代表的趨勢(shì)就是以提供餐飲服務(wù)為核心的系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)。

（海底撈的“舞面”已經(jīng)成了一種品牌文化）

失控理論中提到，進(jìn)化能力主要有三個(gè)動(dòng)力來(lái)源：自我選擇、遺傳因素、周?chē)氖澜?。目前，人?lèi)始終掌控機(jī)器進(jìn)化的過(guò)程，但終有一天人類(lèi)會(huì)逐步放棄對(duì)機(jī)器的精確控制，引入生物技術(shù)和進(jìn)化的思想，讓機(jī)器產(chǎn)生自適應(yīng)，自學(xué)習(xí)，自我進(jìn)化的能力。對(duì)于實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，凱文·凱利指出，“想要得到和生命真正類(lèi)似的行為，不是設(shè)法創(chuàng)造出真正復(fù)雜的生物，而是給簡(jiǎn)單的生物提供一個(gè)極其豐饒的變異環(huán)境?！?/span>

結(jié)語(yǔ)

橫向?qū)Ρ葒?guó)際餐飲業(yè)，中國(guó)餐飲市場(chǎng)一直被看低，原因是中國(guó)如此大的餐飲業(yè)基數(shù)上，一直沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)化的餐飲巨頭企業(yè)出現(xiàn)。研究海底撈的體系變化會(huì)讓我們相信，這樣的餐飲業(yè)巨頭正以我們看得見(jiàn)的速度在中國(guó)形成。當(dāng)然，這個(gè)企業(yè)或許是海底撈，也或許是其他的餐飲品牌。

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