上個(gè)世紀(jì)80年代，美國(guó)披薩市場(chǎng)趨近飽和，成長(zhǎng)率相對(duì)放緩，企業(yè)主要依靠營(yíng)銷獲利，而在其他國(guó)家，特別是發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和消費(fèi)能力同步提高，進(jìn)出口增速并開始影響了日常的飲食習(xí)慣，因此大型食品連鎖企業(yè)開始朝這個(gè)方向進(jìn)行擴(kuò)張，達(dá)美樂(lè)也是在這個(gè)時(shí)期開始了大規(guī)模的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。1985年他們進(jìn)入日本，1989年進(jìn)入臺(tái)灣、韓國(guó)。目前，他們表現(xiàn)最優(yōu)異的海外市場(chǎng)是印度，擁有900多家門店，他們也登上了著名商業(yè)雜志《快公司》最具創(chuàng)新公司評(píng)選中，印度分支榜單的第四名。

2003年，進(jìn)軍國(guó)際業(yè)務(wù)20年之際，達(dá)美樂(lè)開始進(jìn)行海外市場(chǎng)的全面改革，從無(wú)差別的全球擴(kuò)張，到開始篩選市場(chǎng)，及時(shí)退出虧損區(qū)域、大舉布局盈利性區(qū)域。

（達(dá)美樂(lè)在中國(guó)的門店）

達(dá)美樂(lè)采取的是“特許經(jīng)營(yíng)主模式”（Master Franchising Model），意即每個(gè)市場(chǎng)都有自己獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)公司，對(duì)其門店擁有絕對(duì)管理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。他們不僅從達(dá)美樂(lè)取得加盟權(quán)，也可以在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域下放出加盟權(quán)，這也是為什么在達(dá)美樂(lè)中國(guó)的網(wǎng)頁(yè)上顯示“中國(guó)達(dá)美樂(lè)比薩與美國(guó)達(dá)美樂(lè)比薩系相互獨(dú)立、不存在隸屬關(guān)系的公司”。這和美國(guó)多數(shù)快餐連鎖的特許經(jīng)營(yíng)模式不太相同。和麥當(dāng)勞的30%相比，達(dá)美樂(lè)從特許經(jīng)營(yíng)中取得的收入占總收入的12%。

這些“特許經(jīng)營(yíng)主”需要對(duì)當(dāng)?shù)剡x址、市場(chǎng)、政策等有深入了解，同時(shí)能夠募集足夠的資本支持運(yùn)營(yíng)。在剛開始他們需要繳納一筆一次性的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)。在達(dá)美樂(lè)和這些“特許經(jīng)營(yíng)主”簽訂的合約中，通常會(huì)包括在一個(gè)限定時(shí)期內(nèi)最少需要開設(shè)的新店數(shù)量，之后每一年的額外特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)則根據(jù)開店數(shù)量收取。同時(shí)，他們還需要根據(jù)銷售額，每年支付權(quán)利金，但比例依不同市場(chǎng)而定。比如臺(tái)灣達(dá)美樂(lè)，加盟條件必須是店長(zhǎng)或更上層的員工，按照營(yíng)業(yè)額5.5%繳納權(quán)利金（高過(guò)全球市場(chǎng)3.1%的平均值，和棒約翰、百勝集團(tuán)不相上下）。

達(dá)美樂(lè)雖然分店上萬(wàn)，但經(jīng)營(yíng)主則相對(duì)集中，根據(jù)五年前的數(shù)據(jù)，45%的海外門店都?xì)w四個(gè)經(jīng)營(yíng)主所有：Domino’s Pizza Enterprises LTD（澳大利亞、新西蘭、比利時(shí)、法國(guó)、荷蘭、摩納哥） ，Domino’s Pizza UK & IRL PLC （英國(guó)、愛爾蘭、德國(guó)），Mexico’s Alsea （墨西哥和哥倫比亞），Jubilant FoodWorks Limited （印度、尼泊爾、斯里蘭卡、孟加拉），而澳大利亞、英國(guó)、印度、墨西哥正是達(dá)美樂(lè)海外門店最集中的幾個(gè)國(guó)家。

（達(dá)美樂(lè)在印度）

在這個(gè)系統(tǒng)中，美國(guó)的總公司擁有十六個(gè)面團(tuán)生產(chǎn)中心，一個(gè)餅皮，一個(gè)蔬菜加工廠和一個(gè)設(shè)備供應(yīng)中心，他們的角色更像是一個(gè)咨詢公司，在品牌保護(hù)原則之下，提供核心產(chǎn)品的建議、品質(zhì)監(jiān)控、供應(yīng)商許可、外賣咨詢。各國(guó)的加盟門店需要遵循美國(guó)的核心菜單，在披薩上選用相同的面團(tuán)、餅底、醬料，配料以及搭配小食則可以根據(jù)各地市場(chǎng)來(lái)調(diào)整。

作為第一個(gè)開始賣雞翅的披薩品牌，達(dá)美樂(lè)在海外市場(chǎng)的新品推廣也以快速的本土口味適應(yīng)性著稱，比如在印度市場(chǎng)，適合用手抓、多人分享同時(shí)配料隨意搭配的披薩，只要多添加素食和雞肉的配料，就很貼近印度人愛吃的餅食，又根據(jù)印度不同地區(qū)的飲食習(xí)慣推出不同的口味。

選址上面，則主要尋找追求送餐頻次和效率的群體，比如在臺(tái)灣往二三線城鎮(zhèn)擴(kuò)張，或在北京曾選址亦莊開發(fā)區(qū)這類外企和中等收入人群聚集、外資制造業(yè)布局的地區(qū)。美國(guó)本土市場(chǎng)曾經(jīng)針對(duì)中小學(xué)生的儲(chǔ)值卡也非常受歡迎。

近兩年一直有分析指出達(dá)美樂(lè)有意擴(kuò)大中國(guó)市場(chǎng)，但從他們進(jìn)入中國(guó)一直到現(xiàn)在外賣近乎成為大城市必備品的今天，這個(gè)品牌似乎一直沒有什么大的響動(dòng)，不用說(shuō)姿態(tài)高調(diào)的必勝客，目前僅僅在上海（51家）、北京（30家）、杭州（1家）的布局，遠(yuǎn)不如2003年才進(jìn)入中國(guó)、運(yùn)營(yíng)得有些慘淡的棒約翰。

達(dá)美樂(lè)的CEO Patrick Doyle曾經(jīng)表示，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的主要挑戰(zhàn)是人們更喜歡餐廳堂食體驗(yàn)，但這和達(dá)美樂(lè)外賣門店的模式相互矛盾。同時(shí)另一個(gè)問(wèn)題是奶酪距離人們的日常飲食很遠(yuǎn)，加之許多人乳糖不耐的體質(zhì)，也成為推廣披薩的一大問(wèn)題。但我覺得，這兩個(gè)點(diǎn)隨著一線城市外賣市場(chǎng)的迅速成長(zhǎng)，以及中國(guó)奶酪市場(chǎng)年均超過(guò)30%的增長(zhǎng)率，都已經(jīng)不太有效了。

（達(dá)美樂(lè)澳洲正在試點(diǎn)的DRU無(wú)人送餐車）

關(guān)于達(dá)美樂(lè)的信息搜索一直是支離破碎的狀態(tài)，他們?cè)谥袊?guó)的所有人幾經(jīng)易手，開店計(jì)劃往往也都沒有兌現(xiàn)，這和他們?cè)谄渌钴S的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)表現(xiàn)有著很大落差。

早在1995年，他們第一次登陸的試點(diǎn)地區(qū)是經(jīng)濟(jì)特區(qū)深圳，披薩和外賣兩個(gè)讓人非常陌生的形式在當(dāng)時(shí)的深圳算是有了引爆效應(yīng)，披薩的銷售量甚至是一般美國(guó)門店的一倍。當(dāng)時(shí)的達(dá)美樂(lè)由Pizza Vest快餐集團(tuán)持有，該公司同時(shí)也擁有11個(gè)東南亞國(guó)家達(dá)美樂(lè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

本來(lái)說(shuō)要在1996年初開業(yè)的北京店，拖到了1997年的五月，而選址則是在海淀區(qū)。

2006年12月，臺(tái)灣的晶華酒店集團(tuán)投資五億元新臺(tái)幣，收購(gòu)了臺(tái)灣和北京達(dá)美樂(lè)的全部股權(quán)，當(dāng)時(shí)擁有115家店的達(dá)美樂(lè)臺(tái)灣是當(dāng)?shù)氐诙笈_品牌，在這之前一直由基金管理公司所有，從中國(guó)創(chuàng)投到AFF Holdings，最終才被有意發(fā)展社會(huì)餐飲的晶華集團(tuán)接手。

他們計(jì)劃3年內(nèi)北京、上海各開出三十家新店，當(dāng)然，這個(gè)計(jì)劃并沒有實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在，達(dá)美樂(lè)中國(guó)的官網(wǎng)上我們看到的所有者是達(dá)仕集團(tuán)，它在2011年初取得了達(dá)美樂(lè)中國(guó)的代理資格。達(dá)仕集團(tuán)是專攻餐飲連鎖的外資企業(yè)，當(dāng)時(shí)他們擁有賽百味和澳洲咖啡連鎖高樂(lè)雅咖啡(Gloria Jean‘s)等品牌，但因?yàn)檫_(dá)美樂(lè)和賽百味的競(jìng)品特性，有消息稱公司即是因?yàn)榇伺e被取消了賽百味的代理資格。

收購(gòu)時(shí)，達(dá)美樂(lè)在上海僅有4家門店，北京也開設(shè)了8家門店。這家扎根長(zhǎng)三角的管理公司讓上海門店的數(shù)量開始遠(yuǎn)超北京。2013年，上海門店已經(jīng)達(dá)到了35家，他們計(jì)劃到2015年，達(dá)美樂(lè)上海門店數(shù)量增加到150家左右——當(dāng)然，這件事情依然沒有實(shí)現(xiàn)。

（達(dá)美樂(lè)英國(guó)的披薩盒）

因?yàn)閲?guó)內(nèi)門店數(shù)量較少，上海從火車站往南比如淮海中路、新天地等地段以及從北外灘到董家渡區(qū)域都沒有覆蓋，北京偏重于東北和西南三環(huán)，整個(gè)二環(huán)以里幾乎沒有涉及。其他國(guó)家通過(guò)大規(guī)模布局搭配三十分鐘送達(dá)的效率，在中國(guó)大陸的效果不大。

進(jìn)軍中國(guó)十多年的達(dá)美樂(lè)，一直沒有很好的本土化市場(chǎng)策略。前文提到的根據(jù)本土口味研發(fā)新菜品，在中國(guó)大陸的市場(chǎng)上也鮮有密集推廣動(dòng)作。

唯一一個(gè)讓人感覺有潮流意識(shí)的，就是在2015年8月，繼漢堡王、COSTA、麥當(dāng)勞、必勝客等之后，他們開始了和第三方外賣平臺(tái)業(yè)務(wù)合作。點(diǎn)開餓了么的頁(yè)面，8元配送費(fèi)超過(guò)了大多數(shù)同價(jià)位品牌（在達(dá)美樂(lè)官方網(wǎng)站，如果消費(fèi)在88元以下，也同樣是8元配送費(fèi)）。滿50減18的推廣期之后，外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼其實(shí)是讓第三方平臺(tái)預(yù)訂達(dá)美樂(lè)更加便利實(shí)惠，而達(dá)美樂(lè)甩開一切外賣平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，因此他們進(jìn)駐平臺(tái)后，顯得都特別不起眼。

今年年初傳出兩條達(dá)美樂(lè)的重磅消息，一是卸任的CEO包德禮（Douglas DeBoer）去了亂成一團(tuán)的大娘水餃主持工作；二是傳出了達(dá)美樂(lè)即將收購(gòu)棒約翰中國(guó)業(yè)務(wù)，據(jù)說(shuō)已經(jīng)完成了多輪談判。如果收購(gòu)?fù)瓿桑T店數(shù)量近乎翻倍的棒約翰，不知道會(huì)不會(huì)讓達(dá)美樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)稍微打起一點(diǎn)精神。

本文來(lái)源于掌柜攻略，由餐飲界www.txylsyj.cn整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來(lái)源！