【對話】定位女神告訴你，星巴克的茶吧連鎖為何會夭折專欄
星巴克創(chuàng)始人霍華德曾表示：茶飲市場有900億美元的潛在空間，做茶飲是一個“千載難逢的好機會”。于是2013年10月，星巴克在紐約開了首家專售茶飲的新式茶吧Teavana Tea Bar。
結果僅兩年時間，五家店便關閉了四家。就是這樣一個千載難逢的機會，星巴克卻并沒能把握住。那么，星巴克把握不住，其他企業(yè)能把握住嗎？
“咖啡+茶飲”的復合型門店會成為新的主流生態(tài)嗎？聽聽定位理論大師勞拉?里斯是怎么說的。
1、定位失誤美國人對茶飲連鎖“不感冒”
Q：您認為Teavana Tea Bar目前的失利，是霍華德錯估了茶飲市場的空間，還是這個品類沒有問題，只是具體的開拓方法出了問題？A：霍華德犯了個錯，將茶與咖啡等同起來?？Х冗B鎖能夠成功，并不意味著茶飲連鎖也會成功。作為一種“重度”飲品，咖啡常常是單獨購買的。美國很多人會有“出去喝一杯咖啡”的習慣。
而清淡的茶則常伴隨其他食物一起被消費。在美國很少有人會有出去“喝一杯茶”的想法。因此聚焦于喝杯咖啡的咖啡連鎖品牌是有意義的，但聚焦于喝杯茶的茶飲連鎖，在美國就意義不大。
Q：茶飲市場是否就不值得開辟？如果進行茶飲市場的開辟，您認為在營銷戰(zhàn)略上有哪些需要特別注意的地方？
A：我認為星巴克不應該做茶。但如果它想要做一個茶飲連鎖，或許應該聚焦于食物，而不是茶飲。也許甜品連鎖更有意義。星巴克可以在甜品連鎖中聚焦于派、蛋糕和點心。點甜點的消費者通常還會點茶。
Q：假設星巴克真的將茶飲品牌做好了，是否會對星巴克品牌造成損害？
A：并不會。即使一家典型的星巴克餐廳將其所有茶業(yè)務都輸送給Teavana Tea Bar，那么這個損失也是很小的。
社交因素是星巴克成功的其中一個原因?；羧A德曾將星巴克稱為“第三個空間”。家是第一空間，工作場所是第二空間，結束工作之后，人們會去星巴克社交。由于美國的咖啡消費量是茶的三倍，因此絕大多數(shù)上班族在下班之后會選擇到星巴克而不是Teavana Tea Bar社交，即使這兩個連鎖都同時出售咖啡和茶。
2、“咖啡+茶飲”的復合型門店？1＋1＜2
Q：星巴克發(fā)言人表示，Teavana將在2016年進入中國星巴克門店銷售的計劃依然沒有改變，“咖啡+茶飲”的復合型門店或將成為新的主流生態(tài)。您看好這一舉措嗎？A：Teavana Tea Bar與星巴克聯(lián)合起來，只會讓消費者對于這一連鎖品牌的認知更為模糊。另一方面，星巴克在中國市場有可能以Teavana Tea Bar的名字成功推出一個茶飲連鎖品牌，而我們對中國市場的了解還不足以知悉它將如何操作，但我們對于“聚焦”確信無疑。
品牌之所以取得成功，常常是因為聚焦于某個單一的概念。星巴克聚焦于咖啡。Teavana Tea Bar聚焦于茶。在中國，兩個品牌都有可能成功。但將兩者放在一起，就違反了營銷最基本的一個原則——保持品牌聚焦。
Q：看起來星巴克的決策者是考慮到中國的茶飲文化發(fā)達，希望Teavana Tea Bar能在中國獲得市場，您對這一營銷決策怎么看？
A：星巴克接下來要做的，就是分析中國市場。在中國有哪些成功的茶飲連鎖品牌？它們?yōu)槭裁闯晒?？然后，星巴克要做的就是做出與既有茶飲連鎖的差別。
3、你無法建立一個代表所有事物的品牌
Q：”咖啡+茶飲”的復合型門店會成為新的主流生態(tài)嗎？A：不太可能?？纯唇裉斓娜蚴袌?，你會發(fā)現(xiàn)一些國家是重度咖啡消費市場，一些國家是重度茶飲消費市場。但幾乎沒有哪個國家對咖啡和茶飲的消費是相當?shù)摹烧咧桓赡苤鲗б粋€地域市場。因此，對一個品牌來說，被認知為“兩者各半”也是沒有意義的。更有意義的是聚焦于咖啡與茶的其中一種。
Q：很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，會像霍華德一樣，產(chǎn)生創(chuàng)造新品牌的沖動，這時您一般會給這類企業(yè)家怎樣的忠告？
A：從縮窄焦點開始。美國的每個餐廳在賣咖啡的同時還出售很多食物。因此霍華德開設了一家只賣咖啡的餐廳（當然，一個典型的星巴克餐廳也會出售一些食物，但整個連鎖品牌非常明顯地聚焦于咖啡，其咖啡業(yè)務的銷售額占整體連鎖營業(yè)收入的90%）。
隨后，問問自己，如何將我的新焦點變得更為重要？我能做點什么來創(chuàng)造一個認知——我的新概念將給這個品類帶來革命性的改變是什么？星巴克做的就是提升了價格。一杯星巴克咖啡的售價是傳統(tǒng)餐廳的兩至三倍。
在任何一個成功的品牌策劃中，第一步就是“縮窄焦點”。因為你無法建立一個代表所有事物的品牌。你只能建立一個代表某一事物的品牌。
▲勞拉?里斯
定位理論的卓越繼承者，美國公認的新一代營銷戰(zhàn)略大師。
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