快速的擴(kuò)張，導(dǎo)致直營(yíng)店和加盟店都面臨管理上的困境，產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力、供應(yīng)鏈的拮據(jù)，最終引發(fā)員工討薪事件，讓大嫂水餃所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都戛然而止，不僅震動(dòng)了整個(gè)中餐業(yè)，更引發(fā)眾多餐飲人對(duì)連鎖品牌經(jīng)營(yíng)的深度思考。

艱難熬過(guò)2015年的大嫂水餃，終究倒在了2016年初的寒冬。

大嫂水餃于1999年創(chuàng)牌，立足安徽合肥已有17年。

起步期的大嫂水餃敏銳地捕捉到中國(guó)水餃?zhǔn)袌?chǎng)小、亂、差的經(jīng)營(yíng)僵局，洞察到水餃品牌的真空，以大單品定位掘金中式快餐，借力連鎖加盟模式跑馬圈地，在行業(yè)內(nèi)一時(shí)聲名鵲起。

市場(chǎng)野蠻增長(zhǎng)催生的快速成長(zhǎng)

從1999年第一家店開(kāi)始，野蠻增長(zhǎng)的市場(chǎng)催生了大嫂水餃的快速成長(zhǎng)，用“星火燎原之勢(shì)”來(lái)形容并不為過(guò)。

大嫂水餃僅在合肥的直營(yíng)店就有16家，大多開(kāi)設(shè)在合肥的核心商圈，依托大型商業(yè)體，可謂搶占了天時(shí)地利人和。

在大嫂水餃的擴(kuò)張發(fā)展過(guò)程中，餐飲業(yè)的食品安全問(wèn)題頻出：地溝油、毒豆芽……惡劣的事件對(duì)大嫂水餃不無(wú)影響。

為了應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)，大嫂水餃開(kāi)始著重提升產(chǎn)品的健康品質(zhì)，在標(biāo)準(zhǔn)化、科技化、營(yíng)養(yǎng)化等方面進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)。

重塑上游供應(yīng)鏈：自建700多畝地的牛、羊、雞牲畜的養(yǎng)殖基地，360畝地的蔬菜種植基地、面粉加工廠定制……

在原料升級(jí)的同時(shí)，還不斷完善連鎖管理模式和搭建員工培訓(xùn)體系，更是在行業(yè)內(nèi)率先導(dǎo)入CT理念的快餐品牌，有力地支撐了大嫂水餃的多年發(fā)展。

戛然而止的戰(zhàn)略規(guī)劃

近兩年，為了拓展市場(chǎng)空間，大嫂水餃有意啟動(dòng)速凍水餃產(chǎn)品，設(shè)想和架構(gòu)線上商城、線下商超的O2O模式，意圖讓全國(guó)消費(fèi)者吃上大嫂水餃。

顯而易見(jiàn)的是，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下行，連鎖經(jīng)營(yíng)管理成本的不降反升，大量職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入該行業(yè)，行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)上升到戰(zhàn)略高度。

“直營(yíng)+加盟”于餐飲業(yè)，是成熟的拓展模式。大嫂水餃快速的躍進(jìn)，為加盟市場(chǎng)打開(kāi)了一條成長(zhǎng)通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的擴(kuò)張。

正是借力于這種模式，大嫂水餃得以迅速搶占市場(chǎng)，其品牌足跡遍布數(shù)市。

然而，快速的擴(kuò)張，導(dǎo)致直營(yíng)店和加盟店都面臨管理上的困境，產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力、供應(yīng)鏈的拮據(jù)，最終引發(fā)員工討薪事件，讓大嫂水餃所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都戛然而止，不僅震動(dòng)了整個(gè)中餐業(yè)，更引發(fā)眾多餐飲人對(duì)連鎖品牌經(jīng)營(yíng)的深度思考。

17年的品牌運(yùn)營(yíng)，大嫂水餃已經(jīng)成為水餃領(lǐng)域的知名品牌，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富，產(chǎn)品技術(shù)成熟，消費(fèi)者趨之若鶩，為何卻在此時(shí)走向了不歸路？

大嫂水餃僵局背后五問(wèn)

有著良好消費(fèi)口碑，以及先發(fā)品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模，懷揣各種榮譽(yù)的大嫂水餃，為何備受煎熬？

大嫂水餃給出的關(guān)店解釋是：成本高、利潤(rùn)低，部分虧損店面未及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，致使資金鏈斷裂。

那么，造成大嫂水餃出現(xiàn)如此僵局的原因真的這樣簡(jiǎn)單嗎？

下面五問(wèn)背后，或許能引發(fā)我們更深的思考。

1高薪引進(jìn)高管，為何頻繁離職？

大嫂水餃在發(fā)展中期，曾高薪聘請(qǐng)一批職業(yè)經(jīng)理人加入管理團(tuán)隊(duì)，2014年前后，這批高層相繼離職。

頻繁的高管離職所帶來(lái)的負(fù)面影響不言而喻，一方面決策面臨考驗(yàn)，另一方面，政策的持續(xù)性面臨調(diào)整，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

2激發(fā)熱情的“包保責(zé)任制”，為何變成失控？

兩年前，大嫂水餃為了提升管理人員的權(quán)限，激發(fā)其責(zé)任感和事業(yè)心，對(duì)經(jīng)營(yíng)良好的店面進(jìn)行“包保責(zé)任制”，店長(zhǎng)全權(quán)處理店面人員的去留、工資標(biāo)準(zhǔn)和物資配送的工作。

然而，店長(zhǎng)過(guò)高的權(quán)限致使工資不平等、營(yíng)業(yè)額作假等事件頻出，很多員工的工資都是在這個(gè)時(shí)候被克扣，大嫂水餃被迫在2015年調(diào)整為“店長(zhǎng)輪崗制”，即店長(zhǎng)需要在不同的店面進(jìn)行輪換管理。

問(wèn)題并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，由于連鎖門店的業(yè)績(jī)各不相同，導(dǎo)致店長(zhǎng)在輪崗中收益下降，總公司與店長(zhǎng)之間的矛盾也徹底激化，最終引發(fā)店長(zhǎng)率領(lǐng)店員集體離職討薪事件。

3人才儲(chǔ)備體系，為何曇花一現(xiàn)？

大嫂水餃在發(fā)展的中期，為了培養(yǎng)新的店面管理者曾設(shè)立了儲(chǔ)備干部體系。

但由于當(dāng)時(shí)店面擴(kuò)張緩慢，管理上在一定的時(shí)間上并不缺人，為了節(jié)省成本，此體系最后曇花一現(xiàn)。

4市場(chǎng)不太明朗之時(shí)，為何倉(cāng)促開(kāi)店？

2015年，大嫂水餃在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境惡劣之際，新增7家直營(yíng)分店，由于倉(cāng)促而行，部分店面的選址出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致有些店面處于虧損狀態(tài)。

然而，公司高層的決策則是用盈利的店面來(lái)為虧損的店面輸血，意圖熬過(guò)寒冬，最終卻滿盤皆輸。

5賴以生存的口味，為何被對(duì)手超越？

盡管在產(chǎn)品管理上，大嫂水餃也不斷改進(jìn)，并建設(shè)中央廚房謀求更大突破，但靠“手工搟皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費(fèi)者的大嫂水餃，在風(fēng)云變幻的大市場(chǎng)環(huán)境下，卻丟掉了“根”，未能根據(jù)消費(fèi)者需求的變化而創(chuàng)新產(chǎn)品，致使其賴以生存的口味被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

相比同類產(chǎn)品，大嫂水餃的西式快餐風(fēng)格的裝修風(fēng)格和菜單、菜品和定價(jià)都缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，毫無(wú)差異化，為其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑埋下伏筆。

從以上問(wèn)題可以看出，大嫂水餃不可謂不努力，該做的似乎都嘗試了。

然而，高層頻繁離職帶來(lái)的震蕩，管理模式帶來(lái)的店員離職潮，加上禍不單行，大嫂水餃2014年投入1000萬(wàn)元資金打造中央廚房，由于駱崗機(jī)場(chǎng)的停用而停滯；投入重金在合肥三里庵國(guó)購(gòu)廣場(chǎng)打造的“美食廣場(chǎng)”，也因選址不善和經(jīng)營(yíng)失誤而竹籃打水一場(chǎng)空……一系列決策失誤，導(dǎo)致大量資金轉(zhuǎn)化為不良資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%，其資金鏈問(wèn)題在2015年顯得愈發(fā)嚴(yán)重。

顯然，過(guò)快的門店拓展，使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。

這帶來(lái)的不僅是對(duì)品牌造成嚴(yán)重傷害，更是巨大的資金壓力，最終管理的不善，團(tuán)隊(duì)的羸弱，在市場(chǎng)下行的今天被凸顯放大，并進(jìn)一步引發(fā)連鎖反應(yīng)。

困擾每一個(gè)餐飲人的變與不變

變革時(shí)代，跟不上時(shí)代的變化必然掉隊(duì)，但不思考自己的實(shí)際情況，過(guò)度地去迎何變化，最終也難擺脫兵敗的結(jié)局。

不變，等死？求變，找死？

餐飲業(yè)正步入一個(gè)前所未有的亂局，過(guò)去一切的經(jīng)驗(yàn)都有可能成為枷鎖，而未經(jīng)深思熟慮的變化也可能成為陷阱。

變還是不變，困擾著每一個(gè)餐飲人。

然而，餐飲之困到底在哪？

大到世界級(jí)連鎖巨頭麥當(dāng)勞、肯德基、金漢斯，中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖，小到街邊一個(gè)個(gè)各式館子、蒼蠅小店，擴(kuò)張也好，收縮也罷，開(kāi)店關(guān)店，都有道理。

但，無(wú)論你做出什么樣的選擇，大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發(fā)酵的企業(yè)與資本間的矛盾，以及北上廣深半年16萬(wàn)家餐館的關(guān)門，都在證明一件事：中國(guó)餐飲業(yè)已進(jìn)入深度調(diào)整期，正從過(guò)去單純的產(chǎn)品、營(yíng)銷致勝，向更深層次的精細(xì)化管理制勝轉(zhuǎn)變。

其實(shí)，細(xì)細(xì)分析大嫂水餃的發(fā)展過(guò)程中，他們?cè)缇涂吹教嵘芾韺?duì)于規(guī)?；髽I(yè)的重要性，并且一直在探索各種變革。

可以說(shuō)，一有遠(yuǎn)見(jiàn)，二有行動(dòng)，可惜的是，我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡(jiǎn)單思考和試水式的淺嘗輒止，卻沒(méi)有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細(xì)化管理：

1高薪引進(jìn)高管：有聘沒(méi)有管

——既沒(méi)有甄別選擇高管的手段，也沒(méi)有讓他們發(fā)揮的平臺(tái)和空間，所以招來(lái)的高管頻繁離職。

2“包保責(zé)任制”激發(fā)店長(zhǎng)熱情：有放沒(méi)有收

——權(quán)力下放后，沒(méi)有制定相應(yīng)的監(jiān)督和把控機(jī)制，最后變成難以收拾的失控。

3建立人才儲(chǔ)備體系：有始沒(méi)有終

——或是葉公好龍，或是該花的錢舍不得花，讓長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略變成曇花一現(xiàn)。

4環(huán)境轉(zhuǎn)變之際乘勢(shì)擴(kuò)張：有膽沒(méi)有識(shí)

——市場(chǎng)混戰(zhàn)期敢于擴(kuò)張，但缺乏相應(yīng)的決策管理機(jī)制和科學(xué)管理開(kāi)店的手段，以致倉(cāng)促上馬新店，虧損慘重，得不償失。

5產(chǎn)品管理上謀求突破：有攻沒(méi)有守

——重產(chǎn)量輕質(zhì)量，只求建中央廚房跑得更快，而沒(méi)有隨著市場(chǎng)需求變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的提升不斷提升產(chǎn)品，終于累及自己賴以生存的根本——產(chǎn)品和口味，直至被市場(chǎng)拋棄。

隨著餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的深入，管理制勝已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。但看到了未來(lái)路徑，并不代表就一定能抓任它。

淺嘗輒止的管理，只能是一種無(wú)力的自我安慰；精益求精的管理，才是決定未來(lái)勝負(fù)的關(guān)鍵。

大嫂水餃的教訓(xùn)不可謂不深刻，希望剛曝出內(nèi)訌的大娘水餃不要步大嫂水餃后塵。

正如一位高人評(píng)價(jià)，提升管理，光提沒(méi)有升，等于自欺欺人；引進(jìn)資本，光引不會(huì)用，將成最大累贅。

餐飲驟變四起，機(jī)會(huì)與陷阱同在，餐飲人當(dāng)清醒！

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