在中國餐飲界，能夠成為真正百年老店的品牌鳳毛麟角，走過10年的品牌少之又少，活過3年的品牌已算成功，活不過3個月的小店比比皆是。

如果說活不過3個月的小店活法是靠隨機(jī)，活過3年的品牌活法是靠創(chuàng)新，那么活過10年的品牌活法則是靠練內(nèi)功，百年老店的活法則靠各方面深厚的積淀。

因此，今年，在金翠河過了第10個年頭一開始，甘文波就走得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。因為他知道：撐過了前10年，后10年的玩兒法全變了。要想在未來還能愉快的玩耍，就必須先慢下來，練好內(nèi)功再起步。

10年邁大步發(fā)展

2006年，甘文波創(chuàng)立金翠河港式茶餐廳，主打簡餐和港式茶點，目標(biāo)鎖定中高端客群。

金翠河港式茶餐廳

在當(dāng)時，港式茶餐廳的裝修范兒就為金翠河提升了不少逼格，讓其在重慶掀起了一股熱潮。甘文波現(xiàn)在也敢拍著胸脯說，那幾年，在重慶的港臺、新加坡人，沒有沒到過金翠河用過餐的。

在“輕輕松松”走過6年后，雖然金翠河已經(jīng)成為了西南地區(qū)港式茶餐廳行業(yè)數(shù)一數(shù)二的牌子，同時憑借20多家店的規(guī)模在全國同行業(yè)中也能躋身前十行列。但是，甘文波突然發(fā)現(xiàn)，那個躺著就可以數(shù)錢的日子似乎已經(jīng)翻頁了。

在此后的4年中，金翠河雖然同樣邁著大步，但是已經(jīng)在關(guān)注前方道路的石頭是否有把自己絆一跤的危險，而到了今年，甘文波更希望金翠河邁著小碎步前進(jìn)，留下更多的時間“練內(nèi)功”。

積累6大弊病

在甘文波看來

走過10年的金翠河積累了6大弊病

管理落不到終端

比如說對單店貨品的進(jìn)銷管理，基本由單店自行負(fù)責(zé)，但是由于管理沒有有效下沉，導(dǎo)致公司對單店進(jìn)銷貨以及盤存數(shù)量和質(zhì)量幾乎處于無人監(jiān)管的地步。

培訓(xùn)體系不健全

金翠河在員工培訓(xùn)方面學(xué)習(xí)的是麥當(dāng)勞。在麥當(dāng)勞，店長就是培訓(xùn)經(jīng)理，副經(jīng)理則是培訓(xùn)執(zhí)行經(jīng)理，每名員工還有一個完善的培訓(xùn)計劃。但是金翠河對此的學(xué)習(xí)卻出現(xiàn)了問題。本來店長應(yīng)該同時是培訓(xùn)經(jīng)理，對新員工入職進(jìn)行引導(dǎo)。但是由于店長本身缺乏這樣的訓(xùn)練，導(dǎo)致其意識不到位，最后傳導(dǎo)到對員工的培訓(xùn)上出了問題。

人員、機(jī)構(gòu)過于“臃腫”

企業(yè)如人，一不留神，就會隨著時間臃腫、老化

從公司總部講，組織機(jī)構(gòu)過于龐大，不便于信息的直達(dá)。從單店來講，由于服務(wù)員越多，分?jǐn)偟絾稳松系氖戮蜕?，?dǎo)致會出現(xiàn)員工招聘富余的情況。

基層績效考核“吃大鍋飯”

金翠河對于基層服務(wù)員的激勵制度叫“當(dāng)日獎”。即單店每天完成任務(wù)后店內(nèi)所有服務(wù)員就能夠拿到獎。原本設(shè)置“當(dāng)日獎”是為了激勵服務(wù)員的團(tuán)隊意識，但是卻養(yǎng)成了服務(wù)員“吃大鍋飯”的意識。

外賣需要改進(jìn)

金翠河其實一直都在做外賣。但是與如今由移動互聯(lián)網(wǎng)引導(dǎo)的外賣相比，金翠河則有諸多需要改進(jìn)之處。比如，顧客在點餐30分鐘后才送到；其實干炒牛河這種餐品并不適合外賣，因為其冷了后口感變得很糟糕，即使重新加熱也沒用。

品牌老化

抵抗老化，是品牌形象重要的功課

10年時間，隨著金翠河客群的老化，金翠河的品牌形象也已經(jīng)老化。而金翠河在過去10年疏于對品牌的文化和價值進(jìn)行塑造，導(dǎo)致其開始在市場定位上有所迷失。

內(nèi)功需練6個地方

在甘文波看來，如果說10年之前的企業(yè)發(fā)展靠創(chuàng)新，那么10年之后的企業(yè)要想繼續(xù)在競爭激烈的市場存活下去，那么就必須苦練內(nèi)功。他說，練內(nèi)功就是為了提升企業(yè)的基礎(chǔ)能力，而基礎(chǔ)能力的提升則能夠讓企業(yè)在不確定的未來有底氣以“不變應(yīng)萬變”。

如何練好內(nèi)功？

甘文波認(rèn)為同樣需要做好6個方面

精細(xì)化管理

從總部來講，精簡機(jī)構(gòu)設(shè)置，讓信息交流更順暢。從單店來講，減少后廚環(huán)節(jié)，分流富余人員，改進(jìn)激勵方式。

提高標(biāo)準(zhǔn)化程度

將中央廚房提到一個重要地位，大幅提高中央廚房對重點產(chǎn)品的配送比例。

提高產(chǎn)品集中度

金翠河的產(chǎn)品多達(dá)200多種

2016年，金翠河的目標(biāo)是讓銷售排行前10的產(chǎn)品占到2016年總銷量的30%，排名前30的占到60%。在集中產(chǎn)品后，有利于對產(chǎn)品種類、原材料和產(chǎn)品質(zhì)量的管控，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

重塑品牌形象

金翠河的目標(biāo)客群是白領(lǐng)階層，因此從文化和價值上，金翠河這一品牌都將進(jìn)行重新梳理。

調(diào)整激勵制度

打破“吃大鍋飯”的制度，基層一級員工以個人考核為主，提高工作積極性。單店管理層人員考核與門店目標(biāo)緊密相關(guān)，引導(dǎo)他們關(guān)注門店目標(biāo)。

引導(dǎo)創(chuàng)新

在練好內(nèi)功保證企業(yè)能夠不下滑后，金翠河也將用創(chuàng)新來牽引其繼續(xù)發(fā)展，而在哪方面進(jìn)行創(chuàng)新？甘文波神秘的笑了笑說：“順勢而為”。

微評

小企業(yè)的大企業(yè)病

奔跑了10年的金翠河已經(jīng)積累了太多弊病，雖然規(guī)模算中等，但是卻已經(jīng)出現(xiàn)了大企業(yè)身上常犯的病。就像在疾跑中的人一樣，這些弊病只是被所取得的一個又一個成功而獲得的成就感掩蓋。

當(dāng)心大企業(yè)病

當(dāng)速度放緩，打雞血的效益與日劇減，才發(fā)現(xiàn)，從神經(jīng)末梢傳來的痛感已經(jīng)愈發(fā)強(qiáng)烈，再不停下來仔細(xì)查看，找到痛點并解決，那么，以后擴(kuò)散開來可能會危及到整個生命。

而這并不僅僅是金翠河所面臨的問題，任何翻過10年這道坎的餐企都會面臨這樣一個無法回避的問題：當(dāng)通過“創(chuàng)新”加上跑到中段被“互聯(lián)網(wǎng)”這一針雞血打入后持續(xù)狂飆了10年，當(dāng)從觀眾（用戶）處獲得的成就感日漸式微。

如果餐企的管理者再不放緩腳步檢視自己，練好內(nèi)功為第二次的重新起跑做好準(zhǔn)備，那么下一個10年的某一個時間點極有可能折戟沉沙。