兩年前，我出來拋頭露面的比較多，為什么出來的多？跟很多創(chuàng)業(yè)者一樣，為了活下來，我們先要賣自己的臉，因為賣臉也是一個生意。

這兩年我不太愿意出來，前年我們的門店從 18 家增長到 48 家，去年一年我們也只開了 20 多家門店，別人說我難請，但實際上我在企業(yè)里“搬磚”。因為我發(fā)現(xiàn)，光靠我自己怎么跑都跑不出來，就像老牛拉破車，一個人拉這么多根本走不動。

2017 年樂凱撒取得了非常大的成長，這兩天我們第 100 家店開業(yè)了，也就是說我們從 5 月份到現(xiàn)在就開出了 30 家門店。

與時間賽跑    

順應時代發(fā)展，尤其是顛覆性的時代節(jié)點  

對一個餐飲企業(yè)來講，我們沒法逃離這個時代。餐飲業(yè)不可能獨立于這個時代而存在，其背后實際上很多都是時代的變化。

產(chǎn)品革命的趨勢和思路是這樣的：剛開始是漸進式的變化，之后會出現(xiàn)顛覆性的技術(shù)——比如第一次、第二次工業(yè)革命，和我們現(xiàn)在這一波萬物互聯(lián)的智能革命。顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)，它會改變效率，會改變成本的便捷，最后出現(xiàn)一系列連續(xù)或不連續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新路線，而經(jīng)過了長時間的動蕩之后，技術(shù)會做出選擇，就會出現(xiàn)主導范式，主導這一階段。

在我看來，現(xiàn)階段最大的顛覆，第一個是科技革命，第二個是消費升級，第三個是品牌化和資本化，第四個是電商。

當重大技術(shù)變化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)了，我們自己也深刻感受到這些變化時，我們更應該在這些地方發(fā)力，因為如果只是意識到有這些趨勢，而沒法把握這些趨勢，那么時代和你一毛錢關(guān)系也沒有。

曾經(jīng)樂凱撒都在購物中心開堂食店，當這些外賣平臺出現(xiàn)的時候事情就出現(xiàn)變化了。顧客要去購物中心看電影的時候，發(fā)現(xiàn)樂凱撒在電影院門口，這沒有問題，但當顧客在家里的時候，樂凱撒的產(chǎn)品還值堂食的價錢嗎？不值了，顧客要看的是性價比。時代的變化已經(jīng)發(fā)生，我們的變化迫在眉睫。

當環(huán)境已經(jīng)不具備優(yōu)勢的時候，你的產(chǎn)品是否能夠獨立挑大梁？    

前兩天看了一個披薩品牌的數(shù)字，去年 12 月份的時候上線外賣，一個月 700 多萬的營業(yè)額，這個月已經(jīng)是 6000 多萬，在傳統(tǒng)領(lǐng)域已經(jīng)很難有如此巨大的變化，如果這樣，我們該怎么做出選擇？我覺得是順應趨勢，所以樂凱撒現(xiàn)在發(fā)力數(shù)字化與巨獸共舞。

現(xiàn)在樂凱撒整個業(yè)務重點開始向外賣轉(zhuǎn)型，我們希望成為披薩外賣領(lǐng)域的巨頭，為了完成轉(zhuǎn)型，樂凱撒做了三件事。

首先，核心能力就是你的系統(tǒng)，只有你的系統(tǒng)足夠強大你的效率才會提高。  我們組建了一個 21 人的信息技術(shù)公司，里面包括了系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、測試工程師等，一年光是人工成本就要一千多萬，是一塊很大的投入。

其次，我們在大量調(diào)研的基礎上，基于成本效率重構(gòu)了整個外賣。  

再次，就是奮力長出品牌的翅膀，而不不在同質(zhì)化的沙灘血拼。  有人說我們家的廣告打的好，我說那是因為舍得花錢，花錢的目的就是給未來存錢。我們不是簡單的采購很多的廣告位，而是基于對自己品牌的思考、診斷和重構(gòu)。

要發(fā)展，需要團隊，團隊從哪里來？  

樂凱撒去年最大的變化，是重構(gòu)了團隊。在這一點上，我的感觸是要在核心能力上用牛刀殺雞。我們辦公室里面百分之八九十的人不是來自餐飲業(yè)，基本都是 其他行業(yè)的人加入到我們這里，他們就是那把殺雞用的牛刀。  

給門店一個超級人才配置    

我跟很多餐飲企業(yè)創(chuàng)始人都認識，真的不好意思去你們家里面去動你們家的人，我們需要找的人，身上有我們餐飲人不擅長的東西。

數(shù)字化的人才，應該去科技企業(yè)請，我們的首席技術(shù)官是華為 2012 實驗室（被譽為“華為最神秘組織”的核心研究機構(gòu)）的互聯(lián)網(wǎng)專家，然后就在惠普這些軟件企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面請這些人加入。

找到優(yōu)秀的人才    

品牌人才也是，在餐飲行業(yè)里面你去發(fā)掘這種人才是比較難的，但是可口可樂、百事可樂、耐克、杜蕾斯誰家沒有一個強大的品牌團隊？你為什么不考慮去找他們家的人？

通過在耶魯大學參加一個課程的機會，我認識了杜蕾斯公司的北亞品牌負責人，之后把他請到我們公司做首席品牌官，他之前是在寶潔和箭牌負責北亞品牌業(yè)務。請到這樣的品牌人，他對品牌的理解和對資源的掌控真的比餐飲業(yè)的人要強，我們應該建立更廣闊的連接。

供應鏈是我們的掣肘。當時在開到 50 家店后陷入停滯，就是因為供應鏈捉襟見肘。擔心在食品安全上犯錯誤，我就開始打制造業(yè)的主意。我們的采購總監(jiān)和供應鏈副總監(jiān)都都來自中興通訊。這些人基本是 985 高校畢業(yè)，工作經(jīng)驗在十年左右，在自己的專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)過了非常好的沉淀，也達到比較高的水平。

牛刀都準備好了，怎么殺雞？需要幫手！      

有了這么多把大牛刀，怎么讓他們在餐飲業(yè)里披荊斬棘呢？ 解決方案在顧問咨詢機構(gòu)身上。 所以在這里我們的邏輯是，首先構(gòu)建團隊，其次找到世界一流顧問公司加持我們的團隊。  

大概一年多之前，我們開始找麥當勞的合作伙伴夏暉，他們當時拒絕了我，說不做咨詢業(yè)務。后來機緣巧合夏暉把整個亞太區(qū)的職務給撤了，我們就和他們的人合作組建了一個團隊，請他們來加持樂凱撒的供應鏈，因為我們上面提到的那些人，對供應鏈有深刻的理解和很好的悟性及執(zhí)行力，但是沒有餐飲業(yè)專業(yè)背景，而夏暉就能提供這樣的補充。

同樣的工作方式也用在 IT 團隊，我們團隊里的前華為人沒有做過餐飲軟件，于是我們就找到了德勤（世界四大會計事務所之一），請他們來給我們做信息化方面的咨詢。

再比如我們 20 多人的食品安全部門，在世界頂尖食品安全公司藝康的助力下，組成了新的食品安全團隊；而幫助我們做了數(shù)字化營銷規(guī)劃的 R3，他們在華南很少服務快消和手機品牌之外的客戶。

以我們今年春天在深圳做的一次產(chǎn)品發(fā)布為例，你們可以更好地了解到顧問公司在其中的作用。產(chǎn)品方面，法國的博古斯學院是世界知名的烹飪學校，他們派出了外國廚師來做展示；策略則是由公關(guān)公司負責；營銷方面則是找了負責萬象城營銷落地的那家公司。我們自己的團隊，配合這些外援，能夠一起做出好產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品則會提升我們企業(yè)的品牌力。

在商業(yè)的世界里，我們往往發(fā)現(xiàn)：取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個或者幾個變量上走到近乎荒謬的極端，我選擇極端化我的人才結(jié)構(gòu)，構(gòu)建極強的隊伍，希望擁有一個菁英團隊和我們一起占領(lǐng)這個市場。 今年 12 月 30 號我們第 150 家門店就要開業(yè)了，我就把我們這半年的思考和行動分享給各位，希望給各位帶來啟發(fā)。

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