最近金錢豹門店關(guān)張、供應(yīng)商上門討債、高管失聯(lián)的消息，讓曾經(jīng)對它印象極佳的人唏噓高端自助的衰敗，而對那些已經(jīng)辦卡無法退還的人，則引發(fā)了這場消費騙局的憤慨與無奈。

而對于海鮮自助餐廳的經(jīng)營者來說，看著曾經(jīng)的老大成為先烈倒下，心有戚戚焉的時候，或許也會回想一下金錢豹模式給大陸自助餐飲市場帶來的領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)——要不是臺灣金錢豹的出現(xiàn)，海鮮自助可能還要在大陸醞釀更久的時間才會誕生和成熟。

如今金錢豹倒下了，人們卻還是要吃海鮮，海鮮自助仍然是許多人在想到去餐廳吃海鮮時，時常會做出的選擇。

金錢豹在大陸這十多年，帶來了豪華海鮮自助的餐飲新業(yè)態(tài)，經(jīng)歷了上市擱淺和所有人變更，在海鮮自助就快要成為國人吃海鮮的主流選擇之時慘淡退出江湖，又有哪些值得重新回顧和反思的重要信息點呢？

時勢造英雄

2003年進入大陸市場的金錢豹，在眾多主打?qū)嵒莸淖灾推奉愔?，頭一次以高端、奢華為賣點，把燕窩、魚翅、鮑魚以及哈根達斯這些餐食領(lǐng)域的奢侈品們聚合在一起，被看做是開啟了國內(nèi)復(fù)合式自助餐廳的先河，那時吃一頓金錢豹被看做是很有面子的事兒。

此時執(zhí)掌金錢豹的是金錢豹國際事業(yè)集團，可謂是全臺灣最大的餐飲娛樂集團，創(chuàng)始人袁昶平是臺中人，自2003年在大陸開設(shè)第一家店起，袁昶平逐漸把事業(yè)的重心轉(zhuǎn)移到了大陸，也正是此時，國人對“燕鮑翅”的向往正強，消費能力也可以達到，吃自助餐選金錢豹，花費雖然比其他自助餐高，但200多元就能吃到各種海鮮，總體算下來自助餐的“性價比”還是極高的。

豐富的海鮮品種、炫目的擺放方式、新鮮度高的食材、各國風(fēng)味美食匯集、奢華的裝修風(fēng)格，所有這些匯集在一起形成的性價比，首先挑動消費者神經(jīng)。

那時還沒有微信，但人際傳播形成的熱潮也讓都市白領(lǐng)、熱愛美食人士們紛紛嘗試，然后繼續(xù)傳播。

但在10多年后，當(dāng)初高端的食物不再高端，消費者通過電商購買高級生鮮的習(xí)慣也在養(yǎng)成。如果一定要追求高端食物，五星級酒店、高級餐廳的選擇也很多，金錢豹已經(jīng)沒有了群眾基礎(chǔ)。

筷玩思維（ID：kwthink）認(rèn)為，任何一種業(yè)態(tài)、經(jīng)營模式都有一個生命周期，同時也處在更大的社會環(huán)境中。如今消費者對于“燕鮑翅”的態(tài)度已經(jīng)回歸理性，海鮮本身也只是一種高檔餐飲，隨著越來越多海鮮自助餐品牌進入市場，金錢豹高大全的模式已經(jīng)不再是最好的定位點。

快速擴張的危局

除了逐漸不再先進的經(jīng)營模式外，高成本下開店擴張的速度加快，成了許多紅極一時餐飲品牌落敗的主要因素。

金錢豹開店講究裝潢、排場，單店投資在3000萬元以上，所獲利潤并不高。繼在北京、上海、深圳、天津、沈陽等地廣開門店后，2010年，金錢豹在國內(nèi)開設(shè)門店達到18家，營業(yè)額近9億元。

但各種成本也陡然上升，帶來巨大壓力，這樣的經(jīng)營狀況，讓金錢豹創(chuàng)始人袁昶平想在香港股市上市的希望破滅，2011年7月其將企業(yè)以15億的高價轉(zhuǎn)手賣給了歐洲私募股權(quán)投資集團安佰深。

然而安佰深也沒有意識到這個問題，同樣持續(xù)擴張。2013年，金錢豹在中國的門店數(shù)量突破20家，時任金錢豹CEO的繆欽表示，“預(yù)計到2015年，金錢豹將實現(xiàn)銷售20億元和建成50家門店的目標(biāo)”。

但事實則是，當(dāng)時許多城市還達不到像北京、上海一樣的消費水準(zhǔn)，有些店開了不到半年就關(guān)門大吉。筷玩思維查閱相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，金錢豹在2013年和2014年稅前虧損分別為2.24億元、2.08億元，凈負(fù)債分別為3.27億元、4.44億元。

終于知道問題所在又無力回天，2015年，安佰深僅以2.53億港元將金錢豹賣給了現(xiàn)在的所有者嘉年華國際，這家在港股上市的大型旅游、酒店及零售綜合項目運營商。

但快速的擴張導(dǎo)致運營水平下降已經(jīng)積重難返，最終帶來的就是如今轟然倒塌的結(jié)局。金錢豹已經(jīng)算是撐得比較久的，俏江南擴張不力后被收購繼而轉(zhuǎn)型、凈雅重資產(chǎn)擴張被資金壓力壓垮關(guān)店……

知名企業(yè)失去節(jié)奏大跨步擴張而經(jīng)營能力跟不上，這樣的例子不僅出現(xiàn)在高端餐飲，快餐類也有許多，比如黃太吉，而放在其他行業(yè)，當(dāng)下的樂視危局也可以看做是一個典型案例。

被迫轉(zhuǎn)型速度趕不上品牌垮塌的速度

金錢豹也嘗試過幾次轉(zhuǎn)型。

2014年，金錢豹嘗試完善CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，從傳統(tǒng)的會員制轉(zhuǎn)為電子化管理，進行電子營銷。同年在北京新開的翠微店，采用了單點自助模式。

這些改變都是想在運營層面給顧客和會員新的體驗，并一定程度上減少運營成本。

接手后重振不力，嘉年華國際也在2016年年報中透露對金錢豹餐廳的營運進行優(yōu)化改進，為迎合顧客，逐漸由傳統(tǒng)西式自助餐轉(zhuǎn)型為多元化的特色自助餐。

聽上去有些費解和無奈，金錢豹最早正是以多元化和特色化為賣點的自助餐，400多種風(fēng)格各異的國際美食、國際復(fù)合式的自助餐廳模式，滿足甚至引領(lǐng)了顧客的消費時尚。

而無論從哪個角度進行轉(zhuǎn)型升級，固定成本的壓力都讓經(jīng)營者不堪重負(fù)，最終選擇在食材上下手降低成本，但這就是在飲鴆止渴。

據(jù)公開報道，上海金錢豹國際美食有限公司在2015年、2016年中曾被上海市靜安區(qū)市場監(jiān)督管理局行政處罰9次。早在2013年央視曝光很多飯店出現(xiàn)的“假魚翅”事件時，很多網(wǎng)友指出暗訪畫面中的北京“某連鎖自助餐廳”為金錢豹，之后金錢豹沒有明確回應(yīng)，只是表示暫不銷售魚翅羹。

用明膠加“魚翅精”制作的假魚翅，食用后可能對腎臟、肝臟、生殖系統(tǒng)等造成傷害，金錢豹被指認(rèn)后不發(fā)聲相當(dāng)于“默認(rèn)”，危機公關(guān)處理不力，形象大打折扣，導(dǎo)致客戶大量流失。

這也是金錢豹最大一次傷害顧客信任，伴隨之后其他菜品的質(zhì)量也開始下降，金錢豹“海鮮自助大哥大”的地位已經(jīng)不再。

同時擔(dān)當(dāng)海鮮自助的正反面教材

抓住了2000年后的人們開始追求物質(zhì)大而全的消費文化特征，是金錢豹敏銳的一面，也是最值得后來者借鑒的部分。

在90年代開始富裕起來的人更多是在改善家庭“硬件”上消費，到2000年以后的10年，特別是一線城市，這部分問題已經(jīng)解決了，快速爆發(fā)出的另一波消費潮集中體現(xiàn)在個人享受上。

對于食品豐富度的要求，對于營養(yǎng)的要求暗流涌動，金錢豹抓住了這一點，也在這關(guān)鍵的10年中很好的滿足了顧客的需求。

當(dāng)時其內(nèi)部的運營效率都保持在一定的高水平，供應(yīng)400道菜廚房要多少，最高效率的廚師搭配是什么樣，都有相對精確的配比。

而以自助餐的形式推出不定期的美食節(jié)吸引消費，也是一個創(chuàng)新，如臺灣美食節(jié)、啤酒節(jié)，在籌備時研發(fā)的新菜品有的受到歡迎后，還融入固定菜單中。

由于廚師的現(xiàn)場烹制能力高、廚務(wù)強大，金錢豹除了70%的自助餐業(yè)務(wù)，同時還有外燴、婚宴兩大業(yè)務(wù)，面向企業(yè)聚餐、家庭宴請的消費需求，撐起了另外30%的業(yè)務(wù)。

當(dāng)初金錢豹的高級菜品不限量供應(yīng)、補貨及時、服務(wù)至上等宣傳，也在品牌角度樹立了一個標(biāo)桿，最終成為一代國內(nèi)自助餐巨頭。

但隨著急迫、盲目擴張導(dǎo)致的資金緊張，菜品和服務(wù)質(zhì)量必然下降，客人減少，利潤降低，庫存量高欠供應(yīng)商大量資金，拖欠貨款越來越多，現(xiàn)金流壓力的雪球越滾越大，最終壓垮了金錢豹。

然而海鮮自助的模式逐漸沉淀下來，成為一個固定品類。海鮮自助本質(zhì)的模式和金錢豹時代并無大異，但整體風(fēng)格卻越來越平民化，不追求極致奢華，但在新鮮度、干凈衛(wèi)生、品種豐富、性價比高等方面持續(xù)吸引回頭客。

如北京的第六季、初色、川驕，上海的多倫多、五月羅馬、小貝殼……每個城市甚至一線城市的每個商圈，都有若干個海鮮自助餐廳，其中經(jīng)營得當(dāng)?shù)暮ｕr自助餐廳人氣可以媲美網(wǎng)紅店。

金錢豹倒下了，海鮮自助市場的烽煙卻更濃了。

筷玩思維認(rèn)為，先行者的成功與失敗可以作為鏡子，后繼者們需要反復(fù)審視，汲取養(yǎng)分和吸取教訓(xùn)，用先烈們實踐出的真知更好的指導(dǎo)自己后續(xù)的排兵布陣。