溫馨提示：本文約4700字，燒腦時間6分鐘，筷玩思維特約作者博覽餐飲小力發(fā)于北京。

Panda  Express熊貓快餐，是全美最大的中式快餐連鎖。熊貓快餐1983年在美國加州開設第一家門店，創(chuàng)始人程正昌成功地把中餐這個品類帶入了美國。

到2016年年底，熊貓快餐在全球的門店數(shù)已經(jīng)突破2000家，年營收達到25億美元（折合170億人民幣），員工超過3萬名。

那么，在過往30多年的發(fā)展過程中，究竟是哪些因素促成了熊貓快餐的成功，在異國他鄉(xiāng)建立起一個中式快餐帝國？

今天我們就從消費市場環(huán)境的變化、熊貓產(chǎn)品的美式內(nèi)核、與時俱進的選址策略，這三個方面為廣大餐飲老板具體分析。

消費市場環(huán)境之變  

熊貓快餐的興起，乘上了異國風味的熱潮  

中國人講究“天時、地利、人和”，對于熊貓快餐這個中餐品牌的崛起，的確也離不開市場大環(huán)境的助力。

美國在經(jīng)歷了嬰兒潮一代之后，整體經(jīng)濟度過蕭條期走入康莊發(fā)展的大道，美國民眾對于餐飲的消費已經(jīng)不再滿足于本國的口味，逐漸對于全球其他國家的飲食發(fā)生了興趣。

一個明顯的數(shù)據(jù)是美國餐飲協(xié)會對于全美餐廳進行了統(tǒng)計，在2000年前后一共有4萬家亞洲餐廳（包含韓國、日本、中國、泰國等），共占到了全美全服務餐廳營收的14%。這足以證明，整體的消費市場已經(jīng)到了一個窗口期，大眾對于異國風味產(chǎn)生了足夠的需求。

其實同樣的消費趨勢，也發(fā)生在十年之后的中國，隨著國家經(jīng)濟的日益增長和人均可支配收入的節(jié)節(jié)攀高，人們對于餐飲的要求也從吃飽到吃好，并且衍生出對于異國風味的需求，日料、韓式燒烤、泰國東南亞風情，類似的定位也開始在大街小巷涌現(xiàn)。

越是經(jīng)濟發(fā)達的一線城市，例如北上廣，國外菜系的餐廳比例越是高。

但的確，在這一波風潮中，熊貓快餐脫穎而出，而不是其他中餐品牌站出來，背后也的確有更勝一籌的原因。創(chuàng)始人程正昌在一開始就提出要以一種”Safe  Adventure”（安全的冒險）這樣的定位訴求給到當時的美國消費者。

對于美國消費者，熊貓快餐不是一個需要一家人開個車正兒八經(jīng)出去吃的中餐酒樓，但也不是毫無特色的街邊漢堡炸雞店。

對于消費者來說，熊貓快餐是一個既能用他們熟悉方式購買的一種安全選項，但同時也是中餐這個來自東方國度從未嘗試的冒險選項。熊貓快餐把握住了其中的法門。

值得一提的是，考驗一家企業(yè)能否長久經(jīng)營的因素，除了抓住一開始的市場機遇，能否持續(xù)根據(jù)消費者變化新趨勢，做出相應改變也是另一項核心競爭能力。

熊貓快餐應對這一波年輕消費者對于健康的訴求，也提前做出了相應的改變。比如推出一系列蔬菜的選項，改變?nèi)藗儗τ谥胁陀湍伒目贪逵∠?；打出每份熱量不超過250卡路里的營銷牌，積極迎合“吃的健康”消費主張。這便是一個經(jīng)典品牌能夠永遠雄踞市場的思維。

產(chǎn)品研發(fā)的美式內(nèi)核  

熊貓快餐不僅學會了標準化流程，更學會了美式思維模式  

就好像我們學英語一樣。如果還是按照中文的語序來，硬套上幾個英語單詞，最終只能說出不倫不類的中式英語。

這個道理在餐飲行業(yè)同樣適用。

如今許多中國的餐飲企業(yè)高喊要學習麥當勞、肯德基，借鑒國外的成熟經(jīng)驗，推廣標準化的操作流程等等。但最后能夠執(zhí)行下去，獲得效果的，屈指可數(shù)。原因就在于，管理層如果本身思維方式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，單獨執(zhí)行這些動作，最后只能畫虎不成反類犬。

那熊貓快餐究竟具備哪些內(nèi)核呢？

熊貓快餐從一開始對于美味的研究，就逐漸摒棄了單純依靠主廚經(jīng)驗的菜品研發(fā)方式。對于食物的評判，更多研究其中的規(guī)則，通過控制關鍵變量的科學研究方法來研究美味。如何把經(jīng)驗判斷轉(zhuǎn)變成科學分析，是國內(nèi)人在研發(fā)時需要跨越的一道認知鴻溝。

以暢銷品糖醋雞塊為例，表面上看是甜辣口味醬汁雞塊，但實際上背后有著更加深刻的拆解：

---辣其實不是一種味道，辣=咸+刺激，于是這道菜從口味上就是如何平衡甜味與咸味；

---同時，一道菜除了口味這個維度，還有口感質(zhì)地這個維度，炸雞的面粉包漿到底應該多厚才是能夠接受的口感？醬汁的濃稠到底應該怎么調(diào)整，才能讓人感覺不膩？這些都落在口感這個考量層面；

---熊貓快餐說現(xiàn)在的糖醋雞塊比之前的酸味會更加多，做出這種調(diào)整的原因是為了吸引更多兒童消費者，他們發(fā)現(xiàn)百貨商店的糖果中，酸味的銷量出現(xiàn)了猛增，于是做出這種判斷和調(diào)整。

對于食物的味道，在不同維度上進行拆分，通過調(diào)整其中某些參數(shù)的變量來適應整體的消費者口味需求，這樣對于味道的認知和思考的方法，是我們國內(nèi)人不具備的，大都只是師傅自己判斷這個菜口味應該怎么樣。

同樣是對于出品的標準化制作。國內(nèi)人可能只是生搬硬套要制作標準的菜譜，制定標準的流程，然后自上而下地貫徹下去。對于熊貓快餐，他們更多是去思考，如何能夠使現(xiàn)有的標準流程更符合人性，更容易執(zhí)行。

最近他們推出的一道炒牛肉的菜品，對于牛肉的處理方法，運用了最新的烹飪手法sous  vide，先用水浴的方法把牛肉低溫慢煮10-12小時備用，在最后上鍋與其他原料混合。

水浴低溫慢煮的方法，各位餐飲老板如果不太清楚，可以自行百度，但這種操作的方法，可以最大程度降低人員之間對于牛肉火候把握的不一致，保證誰都能做出來鮮嫩可口多汁的牛肉口感。

當然我們可以粗淺地理解國內(nèi)沒有這樣先進的設備儀器，但其實背后深藏的是熊貓快餐對于標準化深入內(nèi)心的認知，并且極盡一切可能積極探索優(yōu)化的意識。

與時俱進的開店策略  

審時度勢的經(jīng)營思路迭代，見證熊貓快餐版圖的擴張

熊貓快餐從成立之初到之后的規(guī)?；瘮U張，開店策略層面大致經(jīng)歷了三個階段。

第一階段：選址人流密集的商場，建立品類品牌認知  

熊貓快餐的第一家店就是選址在加州一家商場內(nèi)。在第一階段的選址中，門店選址策略主要集中在購物中心、大學校園、主題樂園、機場這些區(qū)域。

這些選址的共通點就是本身具備較大的人流量，只要身處其中，就能捕獲穩(wěn)定的客流。來到這些門店的消費者，往往并不是被產(chǎn)品或者品牌吸引，或者反過來說，不會被產(chǎn)品和品牌所左右。他們消費的原因很簡單，“我們現(xiàn)在想吃飯了，你就正好出現(xiàn)在我眼前”。

這對于熊貓快餐這種中餐新品牌在一開始尤為重要。在早期大眾不熟悉中餐產(chǎn)品，不知道熊貓品牌的時期，熊貓快餐利用商場的穩(wěn)定人流，完成了早期教育市場，建立品牌認知的任務。

通過成功打入學生市場，俘獲機場往來旅客的胃，成為購物中心的選擇，成功地把中餐這個概念導入到美國市場，為這個全民品類打下一個堅實基礎。

第二階段：轉(zhuǎn)向街邊店，嘗試多方位發(fā)展  

在2000年前后，當公司年營收突破2億美元大關之后，創(chuàng)始人程正昌開始考慮進入新的選址領域——從商場店轉(zhuǎn)向街邊店。

這一方面也是因為商場的人口紅利逐漸消失。一些傳統(tǒng)的百貨商店逐漸失去往日的光輝，使得餐飲門店受到巨大沖擊。事后也證明程先生的先見之明，幸好熊貓快餐及時拓展新的道路，不然有可能會被商場牽連拖累。

以商場為主要選址的Jamba（果汁品牌）在2015年決定關閉紐約和芝加哥22家商場的門店，原因在于連續(xù)幾年的虧損經(jīng)營。另一家以商場發(fā)展為主軸的連鎖品牌Sbarro同樣受累于商場人流的持續(xù)下降，在2014年申請了破產(chǎn)保護。

另一方面，熊貓快餐也意識到，如果想要真正成為一個可以規(guī)?；瘮U張的餐飲企業(yè)，必須嘗試在更多元的環(huán)境下發(fā)展。

隨著熊貓快餐把新店從商場開到街邊，門店面積從80平米到400平米甚至更大，單店年營收也從之前區(qū)區(qū)50萬美元逐步到150萬美元以上。

可以說，只有當熊貓快餐成功地在街邊店站穩(wěn)腳跟的那一刻，才獲得了一張真正成為餐飲巨頭的入場券。

第三階段：全面滲透，加速擴張  

如果說第一階段和第二階段，熊貓快餐只是在布局和搭建基礎結(jié)構(gòu)，那第三階段的熊貓快餐就真正進入全面擴張的階段。

在之前，熊貓已經(jīng)把門店從西部沿著中部，一路開到東部沿海，在各大州建立根據(jù)地。在第三階段，主要的開店策略就是圍繞根據(jù)地，將這個城市快速滲透。

熊貓快餐的選址開發(fā)團隊也跟隨這個戰(zhàn)略，瘋狂地攻城略地：

---首先由總部制定滲透城市的戰(zhàn)略計劃；

---其次選址團隊在相應的城市區(qū)域里，尋找符合開店要求的地址；

---最后由項目團隊跟進，進行場地評估和物業(yè)談判。

在2006年，熊貓快餐的開店速度達到歷史新高，平均每周開出3家新店。而同期同樣在瘋狂擴張的漢堡王，每周也只是以一家新店的擴張速度進行。

隨著熊貓快餐的快速擴張和密集開店，他們的競爭對手也從其他亞洲快餐，變成了麥當勞這類的巨頭，這也證明熊貓快餐已經(jīng)成功躋身第一梯隊的行列。

熊貓快餐的發(fā)展里程碑  

歷史總是驚人的相似  

---1983年，程正昌創(chuàng)立了第一家熊貓快餐Panda Express，在加州Glendale的一個商場內(nèi)；

---1987年，主廚Andy Kao研發(fā)出了一道在今后30年成為熊貓快餐的招牌菜品——Orange  Chicken即糖醋雞塊（注：糖醋雞塊有多暢銷？光在2016年一年內(nèi)就賣出去了4000萬公斤）；

---1993年，開設了第100家門店，在UCLA的校園內(nèi)；

---1994年，熊貓快餐在21個州有125家門店，當年營收突破1億美元；

---1994年，為了更好的進行擴張，熊貓快餐改革了管理層：從外部聘請了Joseph  Micatrotto（具有15年連鎖運營經(jīng)驗）作為總裁，創(chuàng)始人程正昌作為董事會主席，充分對管理層授權(quán)。這些具有豐富連鎖運營經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人為熊貓快餐帶來了成熟的管理經(jīng)驗和組織架構(gòu)；

---1995年，Joseph提出發(fā)展獨立街邊店，并且大力拓展汽車餐廳和外帶外賣業(yè)務。熊貓快餐在產(chǎn)品層面，推出炒面和炒飯這兩款主力產(chǎn)品，搭配其他小食，著重發(fā)展在家使用的中餐外帶生意；

---1996年，Joseph辭職，熊貓快餐的指揮棒交還給創(chuàng)始人家庭，交到妻子Peggy Cherng手中；

---1999年，開設第300家門店；

---2007年，開出第1000家門店，并且當年營收突破10億美元；

---2009年，推出健康系列，每一份菜品限制在300卡路里以內(nèi)，少于8克蛋白質(zhì)總含量，主打“吃得好，吃得健康”；

---2011年，熊貓快餐在墨西哥開設了第一家國際分店，之后擴張到波多黎各、加拿大、韓國、迪拜等國家；

---2014年，在美國加州Pasadena建立了創(chuàng)新廚房，作為實驗新菜品、新門店裝修、新運營流程的基地。同年上線了在線訂購和手機訂餐系統(tǒng)；

---截止到2016年底，全球超過2000家門店，年營收25億美元，員工突破3萬人。

PS：以上信息根據(jù)公開資料整理。  

有時我們不得不感嘆，歷史總是驚人的相似。

從這些里程碑事件，我們也能大致窺見一個快餐帝國建立過程中經(jīng)歷的一些變化，有一些其實也在我們國內(nèi)的連鎖餐飲企業(yè)，能夠見到類似橋段：

---帝國的騰飛往往有可能從切準一個經(jīng)典的招牌菜品開始，一個經(jīng)典單品登上千萬人餐桌的時刻，也往往預示著一個餐飲巨頭的誕生；

---在企業(yè)度過生存期，進入發(fā)展黃金期之后，創(chuàng)始人如何突破自身限制，運用并且平衡好外部職業(yè)經(jīng)理人的力量，可能成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展一個風水嶺；

---熊貓快餐花了10年開到第100家店，但是再只花了14年，把門店開到了1000家的規(guī)模?！耙话佟焙汀耙磺А本拖駜勺笊剑~過去了，企業(yè)就是另一個段位的武林高手了；

---在堂食嘗試各種開店策略之后，營收的增長必然會出現(xiàn)放緩，下一個嘗試的就是拓展營收渠道來源了，外賣外帶這一套，人家其實早就意識到并且在布局做了；

---當品牌已經(jīng)深入人心，但也有可能遭遇老化危機的時候，餐飲老板也會急切地想要尋求創(chuàng)新突破，甚至可能自斷雙拳也在所不惜，對于下一代的渴求溢于言表…

以史為鑒，可以知興替。

希望本文對于熊貓快餐帝國建立過程中的二三梳理，能夠為國內(nèi)有志于打造1000+門店餐飲連鎖巨頭的創(chuàng)始人，提供一些參考借鑒和思維啟發(fā)。