麥當(dāng)勞作為美國(guó)快餐的代表，在連續(xù)十幾年席卷全球之后，卻在近兩年遭遇了大公司大品牌的瓶頸。其在大本營(yíng)美國(guó)的單店銷(xiāo)售額在經(jīng)歷持續(xù)增長(zhǎng)之后，于2016年第四季度出現(xiàn)下降，顧客數(shù)量在過(guò)去四年也都在逐年減少。

根據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)的調(diào)查，只有五分之一的90后，吃過(guò)巨無(wú)霸。

新任CEO史蒂夫在任職的頭兩年內(nèi)，面對(duì)這些頹勢(shì)，也引入了一些令人矚目的舉措，例如推行全天制早餐，以及在門(mén)店全部引入新一代的自助點(diǎn)餐智能設(shè)備等。

的確，這些改革舉措收獲了一些成效，但這還是無(wú)法解決麥當(dāng)勞持續(xù)低迷的一個(gè)更深層次的問(wèn)題。

麥當(dāng)勞如何重新奠定自己在現(xiàn)代年輕消費(fèi)者心目中的品牌吸引力？麥當(dāng)勞如何重新吸引那些“叛逃”至中高端定位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客？如何重新獲得喜歡送餐到家，在家吃外賣(mài)的年輕消費(fèi)群體？

麥當(dāng)勞的根本問(wèn)題究竟在哪里？

麥當(dāng)勞的問(wèn)題并不在于它的品牌價(jià)值遭受打擊，事實(shí)上麥當(dāng)勞的名號(hào)起碼在現(xiàn)代消費(fèi)者中還是知名度足夠。

麥當(dāng)勞的問(wèn)題也不在于其自身的流程管理疏忽，作為一家連鎖快餐餐廳，麥當(dāng)勞也能夠始終如一地為消費(fèi)者提供有品質(zhì)保證的產(chǎn)品以及快速的服務(wù)。

麥當(dāng)勞面臨的問(wèn)題在于它實(shí)在太成熟、太老牌，以至于無(wú)論麥當(dāng)勞做什么，年輕的消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)這個(gè)品牌形成了固有的印象，甚至說(shuō)是偏見(jiàn)。

麥當(dāng)勞無(wú)法像一些新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣，引起年輕消費(fèi)者的共鳴。

從麥當(dāng)勞內(nèi)部來(lái)說(shuō)，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)更植根于過(guò)去的成功，而非面向未來(lái)，但事實(shí)上消費(fèi)者的價(jià)值觀在發(fā)生變化，如果麥當(dāng)勞無(wú)法從內(nèi)部的價(jià)值觀跟上這種變化的話，那就會(huì)慢慢失去年輕消費(fèi)者，成為一個(gè)逐漸老化的品牌。

麥當(dāng)勞具體面臨哪些挑戰(zhàn)？

1）、消費(fèi)升級(jí)時(shí)代，年輕消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)向中端休閑餐廳

Shake Shack門(mén)店一直會(huì)有大堆年輕人大排場(chǎng)龍

對(duì)于主流的90后年輕消費(fèi)者，他們往往選擇多花一點(diǎn)錢(qián)，享受更優(yōu)質(zhì)的食材和提供更好服務(wù)的用餐環(huán)境。

Chipotle和Shake Shack雙雙在美國(guó)上市，背后就是年輕消費(fèi)者在撐腰。Chipotle用墨西哥卷引領(lǐng)了健康飲食的風(fēng)潮，Shake Shack用著更加優(yōu)質(zhì)食材的牛肉漢堡和針對(duì)年輕人有趣好玩的營(yíng)銷(xiāo)，把快餐式的漢堡賣(mài)出了休閑簡(jiǎn)餐的升級(jí)定位。

2）、消費(fèi)者的用餐地點(diǎn)從門(mén)店轉(zhuǎn)移到家庭

外賣(mài)成為90后的用餐常規(guī)選項(xiàng)，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇送餐到家的外賣(mài)，外賣(mài)支出已經(jīng)占到了90后整體餐費(fèi)的35%。

其實(shí)，國(guó)外在外賣(mài)這塊的發(fā)展還遠(yuǎn)沒(méi)有國(guó)內(nèi)如此風(fēng)行，在中國(guó)國(guó)內(nèi)，已經(jīng)出現(xiàn)不少以外賣(mài)為主要營(yíng)收來(lái)源的“影子餐廳”模式，門(mén)店前廳僅能容納幾人，更多是依靠后廚的外賣(mài)出單，餐廳的主戰(zhàn)場(chǎng)也從線下轉(zhuǎn)移到線上的外賣(mài)平臺(tái)和會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)。

3）、年輕消費(fèi)者用餐方式更加多元

除了訂成品外賣(mài)，一些基于半成品食材的生鮮電商，也逐漸成為年輕人的新寵。他們從網(wǎng)上訂購(gòu)搭配好的食材，送貨到家，在家里自己進(jìn)行簡(jiǎn)單烹飪。

其中的領(lǐng)頭羊Blue Apron更是做到月配送800萬(wàn)份，年?duì)I收9.6億美元，已經(jīng)計(jì)劃IPO。

麥當(dāng)勞的六大戰(zhàn)略調(diào)整

在全新的消費(fèi)環(huán)境面前，麥當(dāng)勞的新管理層，在2015年就職的新任CEO史蒂夫的帶領(lǐng)之下，也做出了一些戰(zhàn)略上的調(diào)整。

1）、回歸產(chǎn)品本身

縱觀大型老牌企業(yè)的復(fù)興之路，例如像是最近風(fēng)頭正盛的達(dá)美樂(lè)，其轉(zhuǎn)型的第一步往往都是回歸產(chǎn)品，從產(chǎn)品品質(zhì)的提升上做文章。

2015年之后，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品上做出各種革新：

--原材料上用新鮮牛肉代替冷凍牛肉，來(lái)與Shake Shack和Five Guys這樣的新興牛肉漢堡品牌抗衡。

--引入全天制早餐，這也成為2016年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

--淘汰菜單上銷(xiāo)量墊底的菜品，增加消費(fèi)者喜歡的麥滿分、松餅這樣的選項(xiàng)，這個(gè)舉措立即在麥當(dāng)勞第四季度的財(cái)報(bào)體現(xiàn)結(jié)果，單店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5.2%。

2）、門(mén)店全面設(shè)置自助點(diǎn)餐機(jī)

2015年開(kāi)始，麥當(dāng)勞對(duì)其位于美國(guó)的500多家門(mén)店實(shí)行改建，全部在前廳配備自助點(diǎn)餐機(jī)?？萍荚卦邴湲?dāng)勞整體的戰(zhàn)略推進(jìn)上也發(fā)揮了重要作用。

自助點(diǎn)餐機(jī)除了加快前廳流轉(zhuǎn)速度之外，還承載著更深層的戰(zhàn)略意圖：

--自助點(diǎn)餐機(jī)為消費(fèi)者提供了一個(gè)全新的用餐體驗(yàn)，消費(fèi)者可以在垂直的大塊觸摸屏上清晰選擇他們的餐品，并通過(guò)信用卡（在國(guó)內(nèi)更多是微信和支付寶）進(jìn)行支付。這個(gè)在現(xiàn)在看上去非常普通的模式，在2015年推出時(shí)的確是完全革命的消費(fèi)者體驗(yàn)，一舉扳回了年輕消費(fèi)者的心。

--口味紛雜的時(shí)代，定制化菜品逐漸成為年輕消費(fèi)者對(duì)于餐飲的核心訴求，自助點(diǎn)餐機(jī)的推出也是為麥當(dāng)勞漢堡定制化這一策略奠定了基礎(chǔ)。

麥當(dāng)勞的老對(duì)手肯德基顯然沒(méi)有及時(shí)跟上這一波的迭代。表面上看，肯德基只是沒(méi)有在大堂豎立起一塊塊點(diǎn)餐屏，但如果仔細(xì)研究?jī)烧叩呐腼兎绞讲顒e，肯德基的預(yù)制（保溫箱儲(chǔ)藏）的出餐模式相比于麥當(dāng)勞的現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做，還無(wú)法勝任定制化和自助點(diǎn)單的流程。

這是兩家在出餐流程上的核心區(qū)別。

3）、推廣移動(dòng)手機(jī)端下單和支付

麥當(dāng)勞還計(jì)劃在2017年年底之前，在2萬(wàn)家門(mén)店全面推出移動(dòng)端下單和支付服務(wù)。這個(gè)堅(jiān)定的戰(zhàn)略舉措也是一石二鳥(niǎo)。

一方面將大大加快門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率和速度，更重要的是，通過(guò)對(duì)手機(jī)交易的記錄，麥當(dāng)勞得以追蹤到大量顧客的實(shí)際消費(fèi)行為數(shù)據(jù)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，每月進(jìn)入到美國(guó)麥當(dāng)勞門(mén)店的客流大約5億，這樣的真實(shí)消費(fèi)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)于麥當(dāng)勞之后的運(yùn)營(yíng)方方面面都提供了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐。

事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到100家門(mén)店體量以上后，無(wú)論是產(chǎn)品還是運(yùn)營(yíng)方面的決策，都需要基于數(shù)據(jù)的分析，而非創(chuàng)始人或高層的一時(shí)靈感。

4）、大力發(fā)展外賣(mài)

麥當(dāng)勞的首席策略管Lucy在一次會(huì)議上說(shuō)到“外賣(mài)，是我們這一生遇到的對(duì)餐飲行業(yè)最具破壞力的新模式”。

對(duì)于外賣(mài)，麥當(dāng)勞一開(kāi)始是非常保守的態(tài)度，僅僅是以自營(yíng)配送模式作為試驗(yàn)田。但從2015年開(kāi)始，麥當(dāng)勞也宣布積極與第三方平臺(tái)合作，共同發(fā)展外賣(mài)。

在亞洲市場(chǎng)，麥當(dāng)勞的外賣(mài)營(yíng)收已經(jīng)占到了總營(yíng)收的40%，下一步，美國(guó)的目標(biāo)也是復(fù)制麥當(dāng)勞在亞洲市場(chǎng)上取得的成功。

5）、復(fù)古和懷舊的品牌營(yíng)銷(xiāo)，重新建立和消費(fèi)者的聯(lián)系

當(dāng)所有人都建議麥當(dāng)勞在吸引年輕消費(fèi)者方面需要更加積極進(jìn)取的時(shí)候，麥當(dāng)勞卻反其道而行，變得更加復(fù)古。

從產(chǎn)品角度，麥當(dāng)勞一度加速推出新品，包括加大尺寸的超級(jí)巨無(wú)霸，或者將經(jīng)典奶昔口味擴(kuò)展到四種。但后來(lái)，麥當(dāng)勞調(diào)整產(chǎn)品策略，除了這些新品限量試點(diǎn)供應(yīng)之外，更多的重點(diǎn)還是放回到巨無(wú)霸、巧克力奶昔、薯?xiàng)l、麥香魚(yú)這些經(jīng)典品類(lèi)。

麥當(dāng)勞的早期兒童樂(lè)園餐玩具

麥當(dāng)勞挖掘到了最適合自己的營(yíng)銷(xiāo)定位，其具有最大競(jìng)爭(zhēng)力的元素是復(fù)古，而復(fù)古恰恰也在90后中非常吃香。麥當(dāng)勞通過(guò)一系列的懷舊活動(dòng)，例如鼓勵(lì)顧客分享他們第一次吃麥當(dāng)勞的記憶，重新與消費(fèi)者之間建立聯(lián)系，在他們心中占據(jù)一席之位。

6）、遷移全球總部，吸引年輕人才

麥當(dāng)勞宣布全球總部將在明年春天從郊區(qū)搬到芝加哥市中心，以吸引更多居住市區(qū)的年輕人才。當(dāng)下年輕人和老一代人不同，他們喜歡住在熱鬧的市區(qū)，郊區(qū)的工作環(huán)境會(huì)讓年輕人非常壓抑。

這一舉措也富含深意，事實(shí)上，新總部地址也是芝加哥最著名的餐廳發(fā)源地，從常年擠滿人的老牌漢堡餐廳Au Cheval到新興墨西哥餐廳Cruz Blanca，將新總部遷移到這里，也吸引了大量的美食專(zhuān)家。

結(jié)語(yǔ)

“餐飲是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的世界，一直以來(lái)，麥當(dāng)勞都是大玩家，定義了快餐是什么——但是，世事無(wú)常。”

如果把餐飲業(yè)比作一條長(zhǎng)長(zhǎng)的高速公路，麥當(dāng)勞可能就是行駛在上面的慢速火車(chē)，其因?yàn)樯硇尉薮?，只能避開(kāi)前途未卜的小路，行駛在條條坦途上。但最終這條路會(huì)帶麥當(dāng)勞去向何處，還是逼迫他們選擇一個(gè)全新的方向，各位餐飲人可以拭目以待。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨(dú)家原創(chuàng)稿件。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請(qǐng)聯(lián)系原公眾號(hào)“筷玩思維”。