井格又改名字了！這次從“井格老灶火鍋”改為“井格重慶火鍋”。

為什么？

為了更好的從區(qū)域品牌向全國乃至全球品牌加速擴(kuò)張。

兩年前的更名后，井格又迎來了新的蛻變  

作為一個(gè)區(qū)域品牌，拓展一個(gè)新區(qū)域至少需要2-3年時(shí)間，這期間需要企業(yè)做的功課遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過改一個(gè)名字。

品牌覆蓋率不只是門店覆蓋率 

搶占更多消費(fèi)者心智的方法并不在于你給自己套了一個(gè)多么大范圍的“帽子”，恰恰越是聚焦，越是細(xì)分自己的定位，越容易在消費(fèi)者心智中占據(jù)一席之地。

重慶不是井格火鍋第一家店開業(yè)的地方，也不是井格的主戰(zhàn)場，但卻是井格初心的發(fā)源地，做重慶以外地區(qū)的重慶火鍋品牌是井格的目標(biāo)。

品牌覆蓋率等于門店數(shù)量覆蓋率加上消費(fèi)者認(rèn)知覆蓋率。從2015年開始，井格加速了門店擴(kuò)張速度，從2015年的新開15家門店，到2016年的30家門店，再到2017年計(jì)劃的50家，門店數(shù)量成井格這些年推動(dòng)品牌勢能的主要因素。與之對應(yīng)的，需要消費(fèi)者對井格有更明確的認(rèn)知。

井格希望讓自己看上去更“重慶”   

“老灶容易引發(fā)歧義，可能會(huì)讓消費(fèi)者把其與老火鍋、回收油掛鉤，需要撇清關(guān)系；井格要強(qiáng)調(diào)重慶的根，并通過突出重慶與麻辣火鍋之間的關(guān)系，突出井格麻辣火鍋的定位”。

想要成為某個(gè)品類的代表，足夠的門店數(shù)量之外，還需要有足夠的消費(fèi)者認(rèn)知基礎(chǔ)。所以，無論是改名加上“重慶”，還是新廣告語“你好，重慶”，井格一再的通過強(qiáng)調(diào)與重慶的關(guān)系，刷新消費(fèi)者對井格的認(rèn)知。

過度依賴個(gè)別人的擴(kuò)張依然是個(gè)體戶生意   

最初，井格的火鍋底料都是由廚師長親自在店內(nèi)熬出來。

受限于廚房大小，每次熬一桶火鍋底料只能供一家店正常使用5天左右，遇上旺季只能用3天，而熬一次火鍋底料從材料準(zhǔn)備到基礎(chǔ)處理，再到熬制完成，大約需要1天時(shí)間，熬制的3個(gè)小時(shí)期間還需要人工不斷的攪拌。

一頓好重慶火鍋，底料當(dāng)先  

門店數(shù)量在5家店以內(nèi)的時(shí)候，廚師長尚能游刃有余的輪流熬制底料，當(dāng)門店數(shù)量繼續(xù)往上漲，廚師長的排期開始變的緊張，“我們的廚師長那時(shí)候天天騎著摩托車滿北京跑”，用王一達(dá)的話來形容，那個(gè)時(shí)候的廚師長不是在熬料，就是在去熬料的路上。

對人的過度依賴還不止是廚師長，前8家店基本上每家店都是王一達(dá)一手從選址、裝修開起來的，加上每天的財(cái)務(wù)工作， “根本離不開人(特別是創(chuàng)始人和廚師長)”是當(dāng)時(shí)井格多門店發(fā)展真實(shí)的寫照。

單店復(fù)制可以靠個(gè)人、靠感覺，“選址、簽合同、盯裝修、選物料，以及開業(yè)之后的運(yùn)營，第二家店從0到開業(yè)所有的工作都是我自己一手操辦”。

到了第8家店這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，王一達(dá)越來越意識到，個(gè)人精力已經(jīng)被最大化的占用，完全靠年輕硬撐的發(fā)展模式想要進(jìn)一步擴(kuò)大已經(jīng)完全不太可能了，更別說實(shí)現(xiàn)心中50家店，乃至100家、1000家門店的夢想。

規(guī)模越大，過分依賴人力就會(huì)變得危險(xiǎn) 

完全靠個(gè)人的擴(kuò)張模式帶來的還一個(gè)問題是很難找到完全信任的人負(fù)責(zé)門店的日常運(yùn)行。井格到后來的解決辦法是：王一達(dá)自己盯一家店，他老婆盯一家店，廚師長盯一家店，廚師長的大嫂盯一家店，剩下也都只能交給具有足夠私交，可信任的人。

連鎖化最大的特點(diǎn)實(shí)際上是模塊化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，分工明確，各司其職。如果說單店復(fù)制對連鎖化還沒有那么直白的需求，門店的區(qū)域化規(guī)模復(fù)制就必須要有一套相對完善的連鎖經(jīng)營管理體系。

告別個(gè)別人員被門店綁得死死的時(shí)代，門店數(shù)量擴(kuò)張有了突飛猛進(jìn)的增長，核心原因就是井格逐漸有了自己的連鎖經(jīng)營管理體系。

從6個(gè)人負(fù)責(zé)六塊業(yè)務(wù)，到后來的8個(gè)部門，再到現(xiàn)在的7大部門12個(gè)板塊，井格的連鎖經(jīng)營管理體系已經(jīng)迭代到3.0版本。

個(gè)體戶思維到連鎖思維的轉(zhuǎn)變 

所謂個(gè)體戶生意，經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)主要靠的是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，而連鎖經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系是支撐生意的骨架。

8家店之前，王一達(dá)每天有一項(xiàng)很重要的工作：到每家店計(jì)算當(dāng)天的營業(yè)收入與支出。

“我現(xiàn)在已經(jīng)不是特別清楚店長每天進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算的具體細(xì)節(jié)了”。此時(shí)王一達(dá)對財(cái)務(wù)管理的開放態(tài)度，實(shí)在讓你無法想象，3-4年前，他還是一個(gè)只要跟錢相關(guān)的業(yè)務(wù)必定親自經(jīng)手的人。早上起來要去市場采購，與供應(yīng)商算賬，晚上回家前要跟每一位店長算賬，盤點(diǎn)當(dāng)天的流水，甚至?xí)r不時(shí)還要熬夜計(jì)算員工的工資。

早期的井格一直堅(jiān)持不刷卡，所以，8家店的時(shí)候，王一達(dá)最多一天要數(shù)幾十萬現(xiàn)金。

放手把門店運(yùn)營交出去不只是需要勇氣  

雖然今天王一達(dá)可以很直接的說，“標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理體系是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化的重要內(nèi)容之一”，但單單這個(gè)思維的轉(zhuǎn)變，王一達(dá)就曾前后思考了快半年時(shí)間，“主要是我自己的心態(tài)轉(zhuǎn)變”，足夠的開放心態(tài)和對更多人的信任是支撐這套連鎖標(biāo)準(zhǔn)化體系的基礎(chǔ)。

2014年開始，井格開始標(biāo)準(zhǔn)化體系搭建，比如門店的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、后廚出品標(biāo)準(zhǔn)化、選址標(biāo)準(zhǔn)化、營銷標(biāo)準(zhǔn)化、人力培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化等等。

井格部分標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊（圖片來源：井格官網(wǎng)）

期間，井格從街邊店走進(jìn)了Mall ,目前還計(jì)劃走向香港、美國等地區(qū)。每一次進(jìn)步與調(diào)整都意味著要對標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行升級補(bǔ)充，這似乎正是井格想要的，因?yàn)樗麄儓?jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：你停了，你就輸了！

連鎖不只是門店數(shù)量的增長，還涉及一系列乃至心理上的調(diào)整變化，留言我們聊聊做連鎖從哪開始？

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