我們跟 Neo 約在喜茶廣州天河廣場這家店見面，去的那天，店里依然很忙，我們只好端著喜茶去了隔壁的冰激凌店。然后，一場 90 后之間的對話就這樣開始了……

我們只是在喜茶門口拍了張照（中間為喜茶創(chuàng)始人 Neo）    

“有人說你一天喝 20 杯奶茶是真的嗎？”

“不止，要比這個多的多?！?/span>

直到現(xiàn)在，喜茶不論產品、研發(fā)、采購、市場還是營銷等環(huán)節(jié)都還是 Neo 一個人在把控，雖然這并不是什么好事，它很大程度上容易受制于個人思維。但這對于處在風口浪尖的喜茶來說，各環(huán)節(jié)的無縫連接、以及最終呈現(xiàn)給消費者的效果卻能最大程度得到保證。

當然，很重要的一點也是打從做這件事情開始，他就不希望企業(yè)受制于人。這也歸結于他不太擅長跟人打交道的性格。

“我一直相信，消費者才是最精明的”  

Neo 一直在強調凡事要保持理性，任何的商業(yè)運作都脫離不了科學規(guī)律，就像人們對喜茶的關注也會從嘗鮮變?yōu)槿粘Ｒ粯?。對企業(yè)來說，最終要落回的還是產品、商業(yè)模式以及文化的打造上，過度依賴于人會導致企業(yè)喪失主動性。

很多日本企業(yè)的老化便是受制于此。連續(xù)虧損 4 年、 2014 年虧損金額高達 64 億美元的索尼之所以走向衰敗，領導的個人主義和績效考核，導致員工失去熱情就是最根本的原因。反倒像美國硅谷公司，沒有誰會在一家企業(yè)呆很久，但他們的員工為公司創(chuàng)造的貢獻卻不可估量。

綁定式的人員管理模式讓索尼陷入泥潭    

所以我們看到喜茶把店里流程全部裁的很細，所以它店里流程的標準化程度很高，所以它店里每個員工都會被固定在非常窄的一道工序里面……這么做，本質上也是在將企業(yè)的風險指數(shù)降到最低。

員工也被嚴格標準化    

創(chuàng)始人對核心技術的掌握程度同樣重要。  

對喜茶來說，以產品為原點來拓展企業(yè)的模式，使得 Neo 每天不得不花費大把時間和精力在這上面。奶茶里面少放了一塊冰會立馬讓他沒狀態(tài)，每天至少喝 20 杯以上奶茶（不是整杯喝掉……），甚至耗費幾個月研發(fā)出一款產品，最終也沒在菜單上出現(xiàn)，在他這兒都是常事。

很多背后的功課是菜單上看不到的    

“不要把簡單的東西復雜化，當你全部弄懂的時候事情就會變得很清楚?！彼f自己寧愿開始時慢一點，這樣以后就會很快。沒有哪家偉大的企業(yè)可以靠荷爾蒙支撐很遠。

跟巴奴、樂凱撒等餐飲企業(yè)保持著同樣步調，喜茶對上游產業(yè)鏈的打造也非常重視。

產業(yè)鏈上游是產品最基礎的保障    

目前，喜茶的茶葉全部進口于臺灣、泰國和越南，不僅因為這些沒有被污染的土壤能帶給消費者更佳口感，更重要的， Neo 希望通過提升供應鏈的控制能力來鼓勵茶農種植好茶葉，以保證長期可持續(xù)的茶葉種植、產品差異化和盈利能力，形成良性循環(huán)?！斑@將會成為喜茶無法模仿的壁壘。”他覺得深耕上游是件有意義的事。去年獲 IDG 資本 1 億元的投資，喜茶也將主要用在這上面。

“大眾點評上的每條評論，我都會去看”    

產品自然構不成品牌壁壘，尤其是制作和開店門檻普遍偏低的奶茶行業(yè)，不過努力做出消費者喜歡的樣子，卻能有效增加他們對品牌的好感度，這對產品研發(fā)環(huán)節(jié)尤其重要。

消費者要的往往跟商家不一樣，你也許想說你的東西從哪里來、有什么愿景，但他們在乎的無非只是你放沒放糖或者是加沒加奶，又或者像 Neo 說的，年輕人對茶本身并沒有什么概念，他們只是喜歡好喝的東西罷了。  

就像星巴克在中國銷量最好的不是什么苦的要死的美式，奶和糖多一些的拿鐵和星冰樂才是硬道理。

奶油這么多，可它在星巴克賣的反而最好    

喜茶把自己的產品類型分成了兩種，一種是用于滿足消費者喜好的“營銷型”，一種是用于推廣茶文化的“產品型”。前者主要是為了滿足大眾需求（好喝、曬朋友圈等），后者則是為了博得品牌認同感，這都是基于顧客需求做出的行為。

做這件事五年，Neo 依然會把很多時間用于一條條翻看大眾點評的評論上面，“只要不是廢話我就會去看，但這里面有一個度，你不能完全不聽消費者的建議，也不能完全聽。喬布斯說自己要引領需求，那是因為他已經非常了解消費者了?！?/span>

喜茶提供的不只是一款產品，而是完整的產品體驗    

相比于提供單一產品的奶茶同行和小吃店，有意把平效降低、不斷在店鋪面積上拓展的喜茶則是提供了更完整的產品體驗，從產品本身到裝修氛圍、 Logo 、包裝設計等等這些，都成了年輕人愿意花時間來店里坐坐的原因。這本質上是一種品牌價值感的體現(xiàn)，同時，也是喜茶堅持不放加盟的出發(fā)點。

“如果喜茶是因為不放加盟沒做大，我也不后悔”  

Neo 給我們做了個比喻：餐廳的經營類型分兩種，一種是像麥當勞這樣的“需求型”，顧客想要從這里得到的是穩(wěn)定、安全、便捷的漢堡。另一種是像星巴克這樣的“認同型”，顧客想要的得到的是暫時脫離家庭和工作壓力的第三空間，是脫離基礎需求之外的東西。麥當勞之所以能依靠加盟的方式擴張，而星巴克只能靠合資來掌握絕對主動權的原因也是在此，文化這種東西，單店加盟的形式是創(chuàng)造不來的。

喜茶恰恰屬于后者。

“說句難聽的，如果過了很多年后我發(fā)現(xiàn)是因為沒放加盟導致我做不大，我都無所謂。”  早期在加盟上栽過跟頭的 Neo 不含糊的說。

除去加盟商難管理的因素，在加盟方面極為謹慎的喜茶，也是因為早就體會到了這么做容易讓企業(yè)后續(xù)乏力，它畢竟經歷過這樣的階段。不管怎樣，產品都是他覺得打開市場的唯一方式，但想要守得住市場，最終靠的還是品牌，是那些我們根本看不到的、隱形的東西。 也就是說你不能只有劍，更重要的還在于你有沒有盾。

提到喜茶，逃不掉的話題是排隊，“喜茶雇人排隊”甚至已經成了近期網(wǎng)絡熱點話題。

最終決定是否能持續(xù)排隊的絕不是跟風    

相比雇人排隊的說法，我理解的主要原因還是在于喜茶開店策略的調整。

可以看到，從更名為喜茶開始，它便由過去一步步拓展和遷移的開店形式轉為主攻一線城市，開始在有意拉高大眾對品牌的關注度，從而使區(qū)域范圍內的認可變成了全國范圍內的好奇。廣州、深圳、上海、北京不僅意味著更高的消費力，它們更多代表的是中國這片土地上最強的品牌勢能，這無疑會將排隊戰(zhàn)線拉的更長久，也將大眾對喜茶的關注度拉到了最高點。

“找人排隊，維持一兩個月也許可以，我不信能維持一年?！?Neo 說。他一直相信，最能判斷事情好壞的一撥人不是別人，是消費者。  

消費者終歸還是要回歸理性的。喜茶還會一如既往嗎？或許它還要更快些……

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