星巴克在南非開出第一家店的前兩天，霍華德·舒爾茨一如既往地在與那些咖啡店里系上“綠圍裙”的年輕人交流，他們有50個人。初到南非的舒爾茨原以為他聽到的會是對貧窮、艱難日常的抱怨，但出乎意料，迎接他的是在惡劣環(huán)境中依然快樂和幸福的笑臉。

那一次，他還學(xué)會了那些年輕人多次提及的一個詞， UBUNTU（烏班圖），意思是“因你，有我”——在非洲傳統(tǒng)文化中，這代表忠誠和連接。

在4月11日清華經(jīng)管學(xué)院的演講中，這位星巴克的創(chuàng)始人多次強調(diào)這個理念。那些想要來傾聽星巴克的開店訣竅，或者一窺其營銷秘密的聽眾恐怕會失望而歸，在舒爾茨看來，星巴克在開店選址、店鋪設(shè)計上做的都不錯，但這都是排在第二位的。

他的演講題目“一個關(guān)于夢想和責(zé)任的故事”已經(jīng)透露了這一點，這個話題讓一些人興趣索然，也有人在聽完之后調(diào)侃這位“美國夢”的“代言人”又不出所料地灌起了“雞湯”。也對，舒爾茨說出了似乎無人不曉的一個道理——很多企業(yè)的經(jīng)營者知道但做不到，熟視卻習(xí)慣性忽略——真的是這些成就了這家有著26000家連鎖店鋪的咖啡巨頭嗎？

會有很多人不相信，但舒爾茨相信。這或許也是一個企業(yè)家和生意人的區(qū)別。

人的生意，而不是服務(wù)人的生意

“在星巴克金字塔頂部的不是股東，而是我們的員工，中間是顧客，底部才是股東。”舒爾茨在演講中強調(diào)。對于星巴克來說，最重要的資產(chǎn)是那些在柜臺后面沖調(diào)咖啡的員工——他們稱之為伙伴，因為其中的大多數(shù)人，包括兼職人員，都可以持有星巴克的股票。

這是在1990年推出的計劃，那個時候，星巴克結(jié)束了接連三年的虧損，迎來了第一個盈利年份，舒爾茨得以將一直計劃中的“咖啡豆股票”計劃公之于眾——向700名員工贈送股票。當(dāng)時星巴克并不是上市公司，全員配股需要特殊的設(shè)計，也需要得到聯(lián)邦證券交易委員會的特許赦免，當(dāng)然更具挑戰(zhàn)的，是說服董事會中那些擔(dān)心股份被稀釋的股東，舒爾茨對他們說，如果能把每一個雇員都結(jié)合到整體中，他們就會跟CEO一樣的態(tài)度來對待公司。

可以說，星巴克在不遺余力地表現(xiàn)這個企業(yè)對“伙伴”的誠意，《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》（下稱《星巴克》）一書中提到了這些故事，書中對舒爾茨在店鋪擴張和私人事務(wù)上的一些做法頗有微信，但也不得不承認(rèn)他對員工確實重視有加。1991年，一位星巴克的早期員工身患艾滋病，那個時候星巴克并沒有設(shè)立此類保險，但舒爾茨把人力資源部門折騰了個底兒掉，想法設(shè)法為員工爭取醫(yī)療費用報銷，并因此將醫(yī)療保險覆蓋到全體雇員的所有疾病。

舒爾茨曾說，無論是作為父母還是創(chuàng)業(yè)者，從第一天起就開始把自己信念的印記打在孩子或企業(yè)身上了——不管是否意識到這一點，以后就不太可能用一堂倫理課來輕易改變他們的世界觀。他回憶自己初創(chuàng)企業(yè)的時候，有著大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣的“短視”的問題——他們疲于奔命眼前的事情而無暇多慮，但有一件事必須要做，就是要反復(fù)灌輸原則性的東西。

“伙伴”價值第一就是星巴克早期打下的印記。

這種情結(jié)甚至能夠追溯到舒爾茨的童年。那時這個建立咖啡帝國的億萬富翁還是一個無助的7歲孩子，他的父親由于腿部受傷而被雇主辭退，沒有收入，沒有醫(yī)療保險，他們一家人擠在政府公房里，這里也孕育了他對理想企業(yè)的最初想象，那就是建立一個他父親沒有機會工作過的公司：其中的每一個人都可以分享企業(yè)的成功和財富。

在他看來，這不是慷慨或者慈善，而是企業(yè)運營的根基。上下同欲的前提，是上下同利。舒爾茨說，這種作用沒法評估，但獲益之深超出想象。正是這些人支撐起了星巴克的店鋪擴張和業(yè)績增長：1992年星巴克上市的時候市值僅為2.73億美元，但如今市值接近900億美元，舒爾茨也曾因此躋身全球最賺錢的十大CEO的榜單。

但這時的星巴克與當(dāng)初已不可同日而語，而33萬員工的要求也與30多年前不可相提并論——這也給星巴克和舒爾茨提出了更高的要求。

就在清華大學(xué)演講同一天，舒爾茨在“星巴克中國伙伴及家屬交流會”上，提出了“父母關(guān)愛計劃”：6月1日起為符合要求的員工父母全資提供重疾保險。這是一個不同于美國的員工福利，舒爾茨在演講中說，“中國的年輕人這一點和美國不同，他們一生都肩負(fù)著家庭重?fù)?dān)，來自父母，甚至祖父母?！?/span>

這會讓星巴克每年增加數(shù)百萬美元的投入，但也相當(dāng)于為星巴克未來在中國的發(fā)展野心買下了一個“保險”。

在美國市場增長放緩的背景下，中國和亞太市場在2017年第一財季表現(xiàn)異常突出，同比收入增長17.9%，遠(yuǎn)高于全球 6.7% 的數(shù)字，而在星巴克新的發(fā)展規(guī)劃中，未來每年在中國平均新開門店預(yù)計超過500家。

“我們今天所處的環(huán)境，一方面獲取資本要比以前容易很多，另一方面又存在著如此多的競爭，這么多雜音，因此要想真正成功絕非易事——贏和輸之間的差別在哪里？”舒爾茨說，“即使是世界上最偉大的戰(zhàn)略，如果員工缺乏對公司、對管理層、對企業(yè)文化和目標(biāo)的信心，戰(zhàn)略也是無法長久的?！?/span>

精神領(lǐng)袖

很多人說舒爾茨慣愛“雞湯式”的演講，事實也是如此，舒爾茨一直都喜歡談?wù)撍托前涂说膲粝牒蛢r值觀，《星巴克》的作者評論說，這有些陳詞濫調(diào)，但舒爾茨很真誠。

貧窮的出身、艱難的打拼、甚至大學(xué)主修的公共講演和人際溝通課程、以及此后數(shù)年的市場銷售生涯，都讓他很適合一個“布道者”的角色。

一位星巴克的管理人員曾經(jīng)說，在星巴克人心目中，舒爾茨簡直就是個搖滾巨星，有人不但熟讀他的著作而且?guī)缀跄艿贡橙缌?。一位星巴克的咖啡師也說，新員工在培訓(xùn)的時候就像被徹底洗腦一樣。

投資人也被這樣的一個人感染。舒爾茨講過他在早期創(chuàng)辦天天咖啡館的時候遇到一個醫(yī)生，對方并不懂他要展示的計劃書，而且自己也不喝咖啡，但卻給他開出了當(dāng)時一張巨額支票，“我投資的是你的人，而不是你的想法?！彼f。之后的很多投資者也基于同樣的考慮，舒爾茨說，“他們信我所信，因為他們沒有在其他任何人身上見過這樣的自信。”

如今64歲的舒爾茨依然如此，臺上的他吐字清晰，語句簡潔明確，絕無拖泥帶水之感，連禮貌回應(yīng)的“you’re welcome”從他的嘴里出來，都似乎混合著既儒雅、又果斷的味道。

這只是他的一面，他還有另外一面：固執(zhí)、強勢，如果說他的激情讓人不忍拒絕的話，那么他的嚴(yán)厲也讓人不太敢于拒絕。據(jù)說，他保留了幾十份對星巴克進(jìn)行質(zhì)疑的報紙和雜志簡報，甚至?xí)阉幌矚g的記者直接請到家里，對其大肆批評一番。

《星巴克》那本書中說要想了解真正的舒爾茨，不如跟他打一場球賽，里面引用一位星巴克員工的話說，“舒爾茨人不錯，但他是我見過的最具攻擊性的籃球手”——他太爭強好勝了。

這幾乎是一定的。從貧民窟里面走出來的舒爾茨有著那種咬住不放的堅定，當(dāng)初他從一家薪資優(yōu)厚的企業(yè)幾乎是迂尊自薦到只有5家店鋪的星巴克做市場，被拒絕后仍舊不依不饒地“逼”當(dāng)時的創(chuàng)始人再三考慮；他由于商業(yè)理念不同與老東家分道揚鑣，為新的企業(yè)“天天”咖啡館融資；他找過的242個人中，有217個人的回答是“No”；他甚至形容自己像一只“卑微的夾著尾巴的狗”；而在他看到星巴克在繼任者的手中偏離正軌，又迅速重返掌控者的角色，盡管當(dāng)時很多人并不接受，但他明確表示“這個決定是無須討論的。”

這一切不可能只是掛著招牌式微笑、看上去一貫儒雅的舒爾茨所能做到的，這個“面具”的背后，有著更加強悍的風(fēng)格和更加篤定、甚至固執(zhí)的堅持。

這種風(fēng)格從企業(yè)經(jīng)營也延續(xù)到政治立場上，比如當(dāng)美國總統(tǒng)特朗普宣布移民禁令后，舒爾茨則宣布未來五年將雇傭一萬名難民，并表示星巴克將全力支持墨西哥的咖啡種植者。

舒爾茨對公共政策一直抱有很高的參與熱情——或許這也是一家市場覆蓋75個國家，有著數(shù)十萬全球員工的企業(yè)很難回避的一點，事實上，他的很多公益行為正是因為員工遭遇而推而廣之的，1997年一名搶劫者槍殺了一家星巴克的三名店員，舒爾茨當(dāng)即宣布以后該店的所有利潤都捐給一個致力于防止暴力的非營利性機構(gòu)。

2016年，很少做廣告的星巴克在《紐約時報》上刊登了兩個版的廣告，但無關(guān)產(chǎn)品，上面的宣傳語是：每一個美國公民都應(yīng)該以更樂觀、團(tuán)結(jié)、人道、公平和負(fù)責(zé)的姿態(tài)去重識“美國夢”，去建設(shè)一個更好的國家。很多人猜測舒爾茨或許會競選下一任的美國總統(tǒng)，他在接受 CNN Money記者采訪的時候說，“我從來沒說過不會參選，但現(xiàn)在還不是對的時機”。他開玩笑說，“我現(xiàn)在還是一個年輕人?！?/span>

“再創(chuàng)業(yè)”

起碼現(xiàn)在，舒爾茨還無法離開星巴克。這從華爾街的反應(yīng)上就能看出來，2016年12月份，舒爾茨卸任CEO的消息宣布之后，星巴克的股票應(yīng)聲下跌4%。

這樣的擔(dān)心很大程度上來自于上一次舒爾茨離開的陰影，2000年，舒爾茨第一次交出星巴克管理權(quán)杖的時候，后者經(jīng)過了幾年的飛速增長，但也累積了致命的發(fā)展隱患，這些問題在2007年徹底爆發(fā)，當(dāng)舒爾茨走進(jìn)西雅圖的一家星巴克門店，發(fā)現(xiàn)店內(nèi)彌漫的不是理應(yīng)有的咖啡醇香，而是燒焦的奶酪味道的時候，他知道星巴克已經(jīng)“變味”了，而他則不得不在離開多年后重新執(zhí)掌星巴克。

“我們做錯了，就要誠實地去面對?！笔鏍柎谋硎?。

他回來之后做了兩件有些“儀式化”的事情，一個就是要求全美7100家星巴克咖啡店集體停業(yè)3小時；另外就是把兩年一度的星巴克領(lǐng)導(dǎo)人大會從西雅圖移師新奧爾良召開——一座尚未從卡特里娜颶風(fēng)襲擊中恢復(fù)元氣的城市，這暗合當(dāng)時星巴克的困境。毫無疑問，關(guān)店造成了數(shù)百萬美元的損失，萬人會議的食宿安排也是一個大工程，但舒爾茨要通過這些行動表明他的立場和決心。

在一系列舉措之后，星巴克重回正軌，2011年年星巴克的股票重回高點，甚至好于2006年創(chuàng)下的歷史紀(jì)錄。但經(jīng)此波折之后，舒爾茨對于星巴克的不可替代性，就更加不言而喻了。

如果說2008年星巴克的困境多少是受到了全球金融危機的席卷，那么如今的星巴克面臨的宏觀形勢也難言樂觀，由于餐飲和零售市場疲軟的影響，星巴克集團(tuán)已經(jīng)下調(diào) 2017財年銷售收入預(yù)期，有著深厚科技行業(yè)背景的繼任者Kevin Johnson將如何延續(xù)這家連鎖零售企業(yè)的未來增長呢？

“我哪都不去，就在星巴克?！笔鏍柎恼f。根據(jù)星巴克公告，他將繼續(xù)擔(dān)任董事會主席，并擔(dān)任執(zhí)行主席，將重心轉(zhuǎn)移零售創(chuàng)新和高端零售的增長。

2014年底，首家“星巴克精品烘焙工廠店”在西雅圖開張，第二家店緊隨其后，將于2017年底在上海開業(yè)，這可以看做是星巴克高端化的一個努力，而星巴克也終于得以挺近意大利——這個市場讓舒爾茨曾經(jīng)徘徊觀望了幾十年。

當(dāng)然，更重要的是，這會讓舒爾茨口中提供“最好咖啡”的星巴克多少有了一些說服力。曾經(jīng)，星巴克以一股新鮮的風(fēng)尚吸引了全世界的目光，在其所到之處掀發(fā)了咖啡熱潮，但如今呢，已經(jīng)很難說服那些把星巴克和麥當(dāng)勞混為一談的人。

從一個職業(yè)經(jīng)理人的角度來說，這一點或許無傷大雅，但對一直抱有咖啡理想的舒爾茨來說恐怕是難以接受的。他曾經(jīng)指出過兩者的角度差異，“假如我是一名職業(yè)經(jīng)理人，我看待星巴克以及市場的角度會和現(xiàn)在有所不同。創(chuàng)始人熟悉企業(yè)得以創(chuàng)建的每個要素，我們知道什么是有雄心壯志的公司，并且創(chuàng)建它要求具備些什么。這種知識、對過去的了解，再融合極高的熱情必將無往不勝，當(dāng)然，還有對錯誤的敏感覺察。”

他一直沒有忘記他1983年初次踏入意大利的經(jīng)歷，那更像是一次咖啡的朝圣之旅，他看到柜臺后面與顧客親切聊天的咖啡師，看到他們像創(chuàng)作藝術(shù)品一樣去沖調(diào)咖啡，看到流淌在咖啡館中的浪漫而迷人的氣息——這些也成為他日后開設(shè)咖啡連鎖的商業(yè)啟蒙。

這有些像馬云剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，在美國走訪很多星巴克門店時的感受，他說，“感覺店員的笑臉不是培訓(xùn)出來的，而是發(fā)自內(nèi)心的。”2016年，馬云受邀參加了星巴克的年會，演講的時候他提到，“如果星巴克有一天只剩下咖啡，那么也就可能是往下走的時候。如果只剩下銷售額，只剩下開店數(shù)，只剩下每天賣多少咖啡，我相信星巴克就不會走得太久?！?/span>

舒爾茨顯然非常清楚這一點。

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