餐廳服務員門檻低，流動快，

常有老板抱怨道：新來的工人剛做沒幾天就跑了。

新生代餐飲服務者不好管、不好留，

似乎也正成為讓各大餐廳老板頭疼的問題。

“底座”不穩(wěn)，上層難以保持平衡，餐廳盈利也就自然而然成了難事兒......

餐飲行業(yè)早已是廝殺慘烈的紅海，不是三國鼎立，而是多國混戰(zhàn)，而餐飲行業(yè)的人力管理一直都是餐飲經(jīng)營管理中最大的類目，也是競爭中不可忽視的重要因素。要想突出重圍，除了進行模式升級和品類細分以外，更重要的就是打牢服務人員這一“底座”。人員管理不僅是餐飲企業(yè)的大事，更是中小型餐廳的經(jīng)營必修課。

先來看這三個問題：

一問：散著養(yǎng)還是建團隊？

對于運營成熟、資金充足的餐飲企業(yè)來說，一個井井有條、自成體系的“人員儲備庫”無非就是拿出營收的百分之幾來打造，但對于還處在發(fā)展期的餐廳來說，偶爾一次的內(nèi)部培訓可能比動用一大筆資金來專門建設團隊要劃算得多。

二問：硬性管理和人性化關懷如何平衡？

人力管理的形式可以有很多，但總的來說還是軟硬程度的差別。過于嚴苛的獎懲制度可能會讓員工“落荒而逃”，而寬松舒適的條例又不利于企業(yè)長期發(fā)展。 二者之間如何平衡，界限在哪里，是餐飲人時常思考的問題。

三問：新生代服務員怎么留？

一方面，據(jù)保守估計，業(yè)內(nèi)平均人才流動率超過25%，甚至高達50%。另一方面，90后服務人員正成為餐企一線的中流砥柱，他們自由不羈，工作中追求尊嚴和前景，但老板們對90后員工的普遍看法卻是難招、難帶、難管。如何留住這批新生代服務員，讓他們主動積極地找到行業(yè)歸屬感也是題中之義。

那么，如何才能更好提升管理員工的能力呢？

不妨試試打造餐飲界的“放、管、服”。

一、放什么？

放，即權力下放，一授到底。

臺灣《天下雜志》評出的“臺灣大學生最向往的1000家企業(yè)”中，王品集團曾超越統(tǒng)一、谷歌等知名企業(yè)，位居榜首。創(chuàng)始人戴勝益秉承著“家天下”的思想，而他授權到底的個性也成就了王品的“一家人主義”；海底撈的員工擁有為顧客免單的“特權”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一線的服務員權威最大，而總經(jīng)理是最大的店小二。

因此，在服務上誰越靠近顧客，誰的指揮權就越大。所謂用人不疑，疑人不用，當老板能徹底地信任手下的員工，他們也會以更大的積極性來服務顧客，創(chuàng)造效益。

適當?shù)姆艡嗖粌H可以減輕上層的工作壓力，也能使下級員工甚至是底層員工增強自信，提升對企業(yè)的認同感和責任感。

▲海底撈的“信任激勵法”值得參考

二、怎么管？

管，即適當考核，促進公平競爭。

有序的競爭能給餐廳帶來生機，海底撈的“分級制”、西貝的“裁判制”、王品的“幼獅計劃”都是業(yè)內(nèi)值得學習典型案例。

就拿西貝來說，在引入裁判員制度之初，賈國龍就有一個表述：希望考核機制從以結果為導向，轉向以過程為導向。

裁判制是指從總部向各個門店派出“裁判”（相當于管理人員下基層），以“巡視”“駐店”的方式進行考核。從剛開始的一個裁判員“裁”四個店到一個裁判一個店，裁判員每個季度平均要訪問不少于1000位顧客，裁判員評定優(yōu)秀的店面、團隊就有機會獲得開店牌照。

不論是服務員還是店長，任何人都有機會當裁判?！安门袉T”是一個輪值的崗位，這個月是裁判員，下個月就又回到門店里成為運動員了。

當然，這種相互監(jiān)督、輪流上崗的方式也是建立在“真實”的前提上，因此，“真實”也成為了西貝企業(yè)文化中“六親不認”的“高壓線”。

▲西貝莜面村四季度裁判員在各自店中

三、如何服？

服，即換位思考，營造便利環(huán)境。

提高員工的粘性比提高用戶粘性更重要，使員工滿意才能進而使顧客滿意。服務人員作為與顧客接觸的第一道戰(zhàn)線，無形之中掌控著餐廳形象的生殺大權。

正如宇宙卷餅創(chuàng)始人劉晴認為的那樣：人是餐飲的核心。

對于基層員工，如果僅僅是靠高壓管理，而忽視他們生活、心理上的需要，那么撐不到一個月，你的餐廳服務員就會跑光。

真正聰明的老板善于建立和員工之間的情感聯(lián)系，雖說老板和員工本質上是雇傭關系，但情感的聯(lián)系會成為餐廳發(fā)展的潤滑劑。

海底撈創(chuàng)始人張勇曾說：“沒有任何一家成功企業(yè)的管理制度是提前設計好的，都是邊干邊摸索出來的” 。在生活上，海底撈不讓員工住地下室、生病享受貼心照顧、有專人洗衣做飯；在工作上，張勇用放權的方式獲得了員工的信任與愛。而面對新一批90后的服務員，張勇說“現(xiàn)在這些小孩兒，他們想要的可能就是下班打打游戲，和老家的女朋友視頻聊聊天。因此，我們在宿舍里配了電腦和wifi，時代不同了，員工的需求也不一樣了?！?/span>

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨為員工盡可能謀取最大福利，如助房津貼、星基金（家中突遇變故或意外可申請），還有兼職員工在內(nèi)的全部醫(yī)療福利。最近，星巴克又宣布為工作兩年以上的伙伴父母購買醫(yī)療保險，這一充滿人性化的決定又將為數(shù)千家門店帶來忠實的員工，同時還能吸引新的伙伴加入，何樂而不為？

▲這一計劃將在今年6月開始施行，涉及每年“數(shù)百萬美元的投資”

小結

真正優(yōu)秀的管理者不該僅僅糾結于團隊建設的必要、留住人手的條件或是尋求某種平衡點，更多的應該考慮如何做的更好。

“成人達己，成己為人”是再簡單不過的道理，員工和老板本就是互相成就的關系 ，“雙成”的理念理應深入到各個餐飲掌舵者的心中。