十三年前，它只做外賣，就已日銷1萬份；

現(xiàn)在，細分市場后，它僅中午一餐就有近20萬人次就餐；

并且從一個地方性的餐飲品牌，到遍布六大省份，讓華為、英特爾、寶潔等世界500強企業(yè)成為它的死忠粉……

然，它卻是一家做團餐的企業(yè)。

（目前團餐企業(yè)的覆蓋范圍）

提起團餐，在大多數(shù)餐飲人腦海里并沒有形成什么特殊的概念，不就是大鍋飯嘛；新起的餐飲創(chuàng)業(yè)者選擇創(chuàng)業(yè)項目也多半會從開個餐館入手，也鮮少有人會一入行就選擇做團餐。

但，在中國烹飪協(xié)會公布的最新數(shù)據(jù)顯示：截止2016年團餐的市場規(guī)模已接近9000億元，團餐占了整個餐飲行業(yè)近1/3的市場份額，并且最近兩年還以30%的速度遞增，遠高于整體餐飲市場平均水平。

而現(xiàn)有的市場規(guī)模還與預計規(guī)模還有很大的差距，人員培養(yǎng)難度系數(shù)大、食品安全問題牽一發(fā)而動全身，規(guī)模不大、品牌不響、客戶不選等問題都制約了團餐行業(yè)的發(fā)展。

但，在成都有一家做了21年的團餐企業(yè)卻徹底打破了行業(yè)魔咒，從一口炒鍋起家到現(xiàn)在輻射重慶、西安、武漢等地，年銷3億元。

通過細分市場后，又相繼搞定了英特爾、華為、戴爾、格力、寶潔等世界500強企業(yè)，每天僅中午一餐就有近200000人次就餐，甚至還讓華為的創(chuàng)始人任正非在公開場合自豪發(fā)出：“我們公司有一樣事情是比谷歌好的，就是我們的餐廳做得比谷歌好?！?/span>

近日記者就對順心團膳創(chuàng)始人李昂進行了專訪。

（順心團膳創(chuàng)始人李昂）

200塊錢，靠一口鍋、一臺BB機起家

李昂是家里的第三個孩子，家境稱不上富裕，這也使得在他十四歲的時候就輟學外出打工，在做餐飲之前擺過水果攤、蔬菜攤、前前后后做了三次小生意，沒想到到1996年的時候23歲的他別說是賺到啥錢了，還足足賠了3萬多塊錢，當時的狀態(tài)是去見親戚朋友去，人家都避而不見，生怕他是來借錢的。

當時李昂最大的心愿就是每天能吃飽，不再給人借錢了，所以他想要不干脆就干餐飲吧，最起碼不愁吃。

于是他和朋友租了一個民房，房間很小，灶的旁邊就是床，朋友出了200塊錢買基礎食材，他出技術(shù)，就這樣開業(yè)了，為了能盡快的擺脫霉運，他還給自己的店起了順心這個名字，希望往后的日子都能夠一順百順，這也是順心名字的由來。

因為實在是沒錢，只有一口炒鍋，來人要啥李昂就給炒啥，沒想到因為天生是把做飯的好手，生意開始一天比一天的好。

但此時也遇到了麻煩，因為不正規(guī)嘛，在民房里做餐飲嘛，城管就會來管，所以無奈他不能再像以前一樣明目張膽的做了，于是就給有錢的親戚借了一臺BB機，然后自己印刷小廣告，發(fā)傳單，這樣顧客就能找到它了，他就會給顧客送過去，這就是順心團膳最早的外賣雛形。

搞定英特爾，成為區(qū)域外賣王，日銷1萬單  

很快，李昂有了原始積累后，開始向正規(guī)軍發(fā)展，因為當時成都地區(qū)還沒有太多專業(yè)做盒飯外賣的企業(yè)，而且在味道上確實有得一拼，所以到2004年的時候，順心已經(jīng)成為了成都地區(qū)做盒飯外賣的第一品牌，平平常常的一天也能做1萬多單，要是遇上點大的活動、會議一天3萬單都不成問題了。

此時英特爾正在布局西南市場，一次偶然，英特爾的員工點了順心的盒飯，沒想到這家盒飯不難吃哦，并在公司里奔走相告，于是英特爾公司的人找到了李昂，邀請順心進入英特爾食堂，為他們做飯，也是這次事件，標志著順心正式進入了團餐領域。

依據(jù)痛點尋找差異化，讓它年銷3億元  

2010到2013年，是李昂最迷茫的時期，總不能一輩子甘心當一個地頭蛇吧，思來想去他決定去外省開店。

但，走出成都又談何容易，團餐行業(yè)的痛點已經(jīng)制約了發(fā)展，再加上從規(guī)模和體量上已經(jīng)有了千喜鶴等品牌，這些市場現(xiàn)狀都決定了如果順心團膳想走出本埠，必須細分市場，依據(jù)痛點尋找的差異化。

經(jīng)過分析，李昂總結(jié)了團膳行業(yè)的痛點：

1、不成品牌，不成規(guī)模、年銷量達不到1億元大客戶不會來找

2、難吃問題一直無法解決

3、對人員的依賴性相對比較大

4、食品安全問題一旦出現(xiàn)，會讓企業(yè)快速死亡

基于此，李昂在2014年以后重新對順心團膳做了梳理和改變：

1 外賣+食堂+美食廣場模式，搶占市場

團餐市場無外乎有三種形式，一種就是像麗華快餐一樣走純外賣路線，第二種是承包食堂，第三種就是隨著消費升級以潘多拉為代表的美食廣場的形式。

在商業(yè)模式上，現(xiàn)在大多數(shù)做團餐的餐飲企業(yè)已經(jīng)開始聚焦走單一路線，但李昂認為正因為別人都在模式上取舍，自己又做了21年，也積累了不少的客戶，外賣是自己的過去，自己在這個地方有很深的研究，而食堂的形式又是自己的現(xiàn)在占很大的比重，美食廣場則是行業(yè)里公認的未來，所以李昂覺得在模式上不做舍棄，依舊走外賣+食堂+美食廣場的商業(yè)模式。

現(xiàn)在，在順心團膳外賣占比30%，食堂占比50—60%，剩下的10%—15%為美食廣場。

2 細分市場，定位為川派團膳

雖然，在商業(yè)模式上李昂沒有做聚焦，但他卻在產(chǎn)品上出了一個大招，大膽的定位為川派團膳，用產(chǎn)品細分市場。

為什么要定位川派團膳？

第一個就是解決好吃問題

提起團餐，大多數(shù)人想到的詞匯都是：難吃。

這也是所有做團餐的企業(yè)都沒能解決的一個痛點，而李昂覺得想要在未來有所發(fā)展，這個問題是必須解決的。

為了做到好吃，順心從兩個方面進行了保障，一個就是用四川本地調(diào)料，因為地道的調(diào)料是做川菜的必須條件，另外就是食堂派出的師傅，還是外賣師傅必須都是自己培訓出來的有經(jīng)驗的川菜廚師，在料和人上下功夫。

第二就是解決了市場同質(zhì)化產(chǎn)品嚴重問題  

傳統(tǒng)的團餐是沒有菜系之分的，這也導致了產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴重。

李昂舉例說：“就拿華為東莞的一個園區(qū)來說，里邊就有20幾家華為的食堂，競爭激烈程度也是可想而知，過去因為大家賣的菜品都差不多，客戶選擇也比較為難，最后可能就是因為這家的土豆比那家好點而選擇了這家，但定位為川派團膳以后，我們就有了自己的特色，沒有競品可以對標，去哪個食堂都有競爭力。”

 （地道的本地調(diào)料）

此外，在定位為川派團膳口味上會不會有局限性，李昂說：“川菜并不是大家膚淺的理解的只有麻辣口味，川菜作為菜系之王，有24種味型，麻辣只是川菜的一種表現(xiàn)形式。

3 建培訓學校，解決人才痛點

“不就是做大鍋飯嘛，口味上不難吃就行了，是個廚師都能炒。”

如果此時看文章的你，也是這種認知的話，那可就大錯特錯了。

在李昂看來對做團餐的廚師的要求一點都不比做社會餐飲的低，甚至說還要略高一籌，因為招聘做社會餐飲的廚師可能一抓一大把，可是真要找一個像樣的做團餐的師傅可是難上加難。

因為一次一鍋出給幾十個人吃的不難，給幾百人乃至幾千人吃的那就太難了，要求對火候、調(diào)料都要有很深的把控能力。

（自建團餐培訓學校）

就拿最簡單的一盤魚香肉絲來說，一個團餐廚師想要做這道菜，沒有幾年的功力，不浪費一頭豬是肯定做不好的，所以這就是說為什么人才是制約團膳企業(yè)發(fā)展的最重要的原因之一了。

為了解決這一問題，早在2010年開始李昂就建立了自己的川菜培訓學校，培養(yǎng)做川菜團餐的人才，以此來解決人才痛點。

4 老板親自帶隊，在內(nèi)部成立30人的食品安全巡查組

海底撈張勇曾經(jīng)說過：“讓一個企業(yè)最快的死法就是食品安全出問題”。

這句話表現(xiàn)在做團餐企業(yè)身上就更明顯，可能社會餐飲一餐高峰時也就幾千人去吃，而對于像順心這樣的團膳企業(yè)僅中午一餐就有近20萬人次去吃，一點閃失都能使它身敗名裂。

現(xiàn)在企業(yè)做大了，李昂也逐漸從瑣碎的事物中抽身出來，盡管在過去21年里順心團膳沒有過任何的因食品安全帶來的負面新聞，但他卻不敢有絲毫的放松，因為他知道這是做餐飲的生命線，為了能夠保障食品安全，除了內(nèi)部有健全的管控體系，他還在企業(yè)內(nèi)部專門成立了30人的食品安全巡查組，專門保障舌尖上的安全。

隨著社會餐飲競爭白熱化，各品類逐漸飽和，團餐大客戶的優(yōu)勢會越來越明顯，成為一塊更具誘惑力的大蛋糕。

而未來兩年，團餐市場也將形成自己的風水嶺，從混亂一鍋端式的團餐體驗，到像順心團膳、潘多拉美食廣場一樣走特色化經(jīng)營路線，無論是美食城的環(huán)境創(chuàng)新，還是產(chǎn)品上的差異化等特色化經(jīng)營，都是未來做團餐企業(yè)的必經(jīng)之路。

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