“資本寒冬”說(shuō)，本身是一個(gè)需要厘清邏輯的問(wèn)題。

2013年、2014年，互聯(lián)網(wǎng)+浪潮來(lái)襲，資本生怕錯(cuò)過(guò)某個(gè)可能發(fā)展壯大的方向，然后由此產(chǎn)生的焦慮，讓投資這個(gè)本來(lái)應(yīng)該冷靜從容的事，變得帶有許多急迫的感覺。

資本的蠢蠢欲動(dòng)，很大程度是投資方對(duì)未來(lái)不確定市場(chǎng)的一種試探。而同時(shí)O2O的興起，更是席卷了一大批資本和創(chuàng)業(yè)者，餐飲業(yè)也不乏其人。

一批投資者不了解餐飲的復(fù)雜性，以為遇到了“驚為天人”的好項(xiàng)目，其實(shí)只是創(chuàng)業(yè)者跟隨熱點(diǎn)和熱錢，吸引資本耍的花槍，真正花在產(chǎn)品體驗(yàn)、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)方面的工夫并不多。

也就是說(shuō)，“資本寒冬”確實(shí)受一部分宏觀金融層面的影響，但也有一部分是因?yàn)檎嬲玫捻?xiàng)目有限，同時(shí)資本趨于冷靜，而并不是好項(xiàng)目沒人投。同理，許多投資方也終于看清餐飲業(yè)的門道，資本只會(huì)轉(zhuǎn)向真正具備實(shí)力，并且有可預(yù)見大成長(zhǎng)空間的項(xiàng)目。

今年2月剛剛獲得由峰瑞資本領(lǐng)投，黑馬基金和禧云國(guó)際跟投合計(jì)5000萬(wàn)Pre-A輪融資、3億估值的新辣道孵化企業(yè)“信良記”，就是具備這兩個(gè)層面的餐飲新企業(yè)的典型。

資本更加理智，成為產(chǎn)業(yè)新星一開始就要有實(shí)力

以太資本創(chuàng)始人周子敬曾說(shuō)：“現(xiàn)在每個(gè)創(chuàng)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域都有幾十甚至上百個(gè)項(xiàng)目，投資人要面對(duì)極大的‘噪音’”。好項(xiàng)目在融資泡沫期不易被發(fā)現(xiàn)，而融資熱潮一過(guò)，潮水褪去裸泳的人已經(jīng)Over了，真正全副武裝挑戰(zhàn)大海的人會(huì)被更快發(fā)現(xiàn)。

信良記的出現(xiàn)，正是在“資本寒冬”的2016年，成立至今僅有短短幾個(gè)月。

而這個(gè)全新的餐飲供應(yīng)鏈品牌的執(zhí)掌者李劍，卻已經(jīng)在餐飲界摸爬滾打了二十年，背后脫胎于的企業(yè)新辣道，也已經(jīng)有了十多年的根基。

這都意味著，信良記自打一出生，就有著餐飲行家的底蘊(yùn)，這和許多新品牌、跨界入局者還要先摸索試錯(cuò)的情境完全不同。

信良記的運(yùn)營(yíng)模式，是要替代許多餐廳仍在延續(xù)的傳統(tǒng)思路，即由商家進(jìn)行原材料的篩選、購(gòu)買，到運(yùn)輸、粗加工，最后經(jīng)由雇傭的廚師進(jìn)行烹飪才能上桌的模式。

沒有親身經(jīng)歷過(guò)這些，就不能切身理解什么是餐飲業(yè)長(zhǎng)久難解的“四高一低”問(wèn)題：人工費(fèi)用高、房租價(jià)格高、原材料成本高、能源價(jià)格高、利潤(rùn)低，也就根本無(wú)從下手——李劍在新辣道遭遇過(guò)的各種坑讓他知道，餐飲企業(yè)想要規(guī)?；l(fā)展，供應(yīng)鏈?zhǔn)遣豢捎庠降年P(guān)卡，食品標(biāo)準(zhǔn)化則是未來(lái)的大趨勢(shì)。

新辣道一開始就想過(guò)供應(yīng)鏈這個(gè)源頭市場(chǎng)的問(wèn)題。

第一階段，新辣道要做連鎖，但來(lái)自社會(huì)第三方服務(wù)和社會(huì)化分工基礎(chǔ)非常薄弱，不能提供穩(wěn)定的供應(yīng)，新辣道“被逼著”開始自己摸索，建設(shè)連鎖企業(yè)需要的標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈的解決方案，過(guò)程中的艱辛可想而知。

熬到第二階段，李劍做著做著發(fā)現(xiàn)，這件事是有價(jià)值的，并且越來(lái)越強(qiáng)大和清晰，給新辣道的拓展和持續(xù)獲利、顧客對(duì)口味的認(rèn)可，都做了巨大貢獻(xiàn)。

再到后來(lái)，他意識(shí)到餐飲業(yè)受到高房?jī)r(jià)、高人工費(fèi)的影響之大，已經(jīng)到了必須有社會(huì)化分工、并且必須強(qiáng)大的時(shí)期，否則一定覆蓋不了快速增長(zhǎng)的內(nèi)部成本。他覺得新辣道過(guò)去十年的供應(yīng)鏈建設(shè)，有可能是順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)的，能夠變成一個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)。

可以說(shuō)，新辣道是把上游的核心能力拿出來(lái)，才產(chǎn)生的信良記。李劍辭掉了新辣道的CEO來(lái)做信良記的CEO，也并不擔(dān)心這項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)影響新辣道，用李劍自己的話說(shuō)：“如果我不做，遲早也會(huì)有人來(lái)做，這是社會(huì)化分工的必然結(jié)果?！?/span>

新辣道為自己搭建的這套體系，最終讓企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，而把這套體系剝離出來(lái)為更多的企業(yè)服務(wù)，本身也是一個(gè)生意。

信良記的企業(yè)愿景也自然而出：“因美食而歡喜，讓生意更輕松”，針對(duì)B端，讓商家輕松做生意，是行家積累到一定程度才能去做的事。

筷玩思維在和餐飲產(chǎn)業(yè)鏈從業(yè)者大量打交道后體會(huì)很深，資本在屢次遭遇投錯(cuò)人、看錯(cuò)勢(shì)的失敗經(jīng)驗(yàn)中意識(shí)到，懂餐飲的行家出馬，對(duì)一個(gè)餐飲初創(chuàng)企業(yè)有多重要——有海底撈做管理后盾的蜀海一經(jīng)上市就是最激動(dòng)人心的例子。由餐飲老兵出馬掌舵企業(yè)發(fā)展，無(wú)疑會(huì)給最終成功IPO、資本順利退出加了一重保障。

新辣道十年供應(yīng)鏈厚積薄發(fā)，信良記面對(duì)的是餐飲業(yè)的巨量市場(chǎng)

李劍從2006年起開始著手打造的上游供應(yīng)鏈，首先是在水產(chǎn)產(chǎn)品工業(yè)化和物流體系上的。

新辣道做魚起家，客人在新辣道餐廳門店吃到的魚，沒有一斤魚是在門店殺的活魚，全是工廠出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化冷凍，再通過(guò)冷鏈配送到門店，損耗率小。

順延而來(lái)，信良記也同樣從產(chǎn)品源頭到運(yùn)輸過(guò)程中，全程把控監(jiān)管，在北京、上海、西安、深圳、武漢、成都等地，信良記均設(shè)有分倉(cāng)，配送范圍可覆蓋全國(guó)。

其自建的物流體系，嚴(yán)格控制冷鏈運(yùn)輸環(huán)節(jié)，可以保證運(yùn)輸環(huán)節(jié)中的溫度維持在-18攝氏度，確保產(chǎn)品在運(yùn)輸環(huán)節(jié)的安全。

我國(guó)適宜養(yǎng)殖水產(chǎn)品的基地容量有限，養(yǎng)殖基地和加工工廠的早期建設(shè)，逐步發(fā)展成為信良記的獨(dú)有壁壘。

信良記模式將食材必要經(jīng)歷的過(guò)程分工細(xì)化，為的是全面提升供應(yīng)鏈生產(chǎn)效率，將“上午打漁，下午耕地”低效形式更改為“打漁的打漁，耕地的耕地”，專業(yè)的人做專業(yè)的事，降本提效。

具體層面，信良記的方式是：提供只需要餐廳簡(jiǎn)單復(fù)熱，就可以做出標(biāo)準(zhǔn)化、“去廚師、去技術(shù)、去損耗”的爆品美食。

在和筷玩思維的交流中，信良記提出一個(gè)“爆品專家”的概念。信良記并不是要做所有中餐的標(biāo)準(zhǔn)化方案，而是專門做最能賺錢的“爆品”，而對(duì)于哪些產(chǎn)品是爆品，李劍認(rèn)為決定權(quán)在于顧客、大眾的主流選擇，于是，“國(guó)民宵夜”小龍蝦就是第一波信良記的產(chǎn)品，之后則會(huì)聚焦于“高富美”——高蛋白、高含水、品質(zhì)美的品類，如魚類、牛蛙等。

對(duì)此信良記也有源頭保證，3大養(yǎng)殖基地和5大上游工廠，為合作的餐飲企業(yè)供應(yīng)小龍蝦、酸菜魚、香辣牛蛙、美味魚頭等特色爆款產(chǎn)品的原材料。

但有趣的是，信良記并非注冊(cè)為“食品公司”，而是一家“科技公司”?？萍伎梢宰尮?yīng)鏈損耗更少，同時(shí)也能在口味層面給出一套完整解決方案。

信良記采用的“秒凍鎖鮮，復(fù)合入味”技術(shù)，就是適合鮮活水產(chǎn)品的一項(xiàng)保鮮技術(shù)。

信良記還成立了“亞洲美食(聯(lián)合)研究中心”來(lái)做中餐爆品標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)。全國(guó)數(shù)百名國(guó)家級(jí)烹飪大師，與20所全球知名研究機(jī)構(gòu)、研究所的美食專家在這里被深度連接，研發(fā)出來(lái)的口味試錯(cuò)后會(huì)被迅速投入到工廠的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

得益于新辣道之前對(duì)菜品的口味創(chuàng)新流程，信良記也可以應(yīng)對(duì)合作方的需求，提供“柔性生產(chǎn)”，即按需生產(chǎn)，不需要巨量訂單就可以開機(jī)。

為了讓更多的人可以成為餐飲老板，讓更多的餐飲企業(yè)可以規(guī)?；a(chǎn)發(fā)展，讓餐飲人不再只是掙辛苦錢，信良記針對(duì)不同階段、不同形式的商戶定制了獨(dú)創(chuàng)的“六大模式”：爆品一道菜模式、爆品微商模式、爆品夜市模式、爆品檔口模式、爆品外賣模式、爆品連鎖模式。

這些模式，基本上覆蓋了所有餐飲經(jīng)營(yíng)的形式，任何一種形式，只要想做小龍蝦爆品，或者其他爆品，都可以通過(guò)信良記獲得從產(chǎn)品到口味的支持。

目前小南國(guó)、避風(fēng)塘、千喜鶴、金百萬(wàn)等知名連鎖企業(yè)已經(jīng)成為了信良記的客戶，也已經(jīng)有微商類的個(gè)人創(chuàng)業(yè)者、夫妻店通過(guò)信良記賺取了在餐飲行業(yè)的第一桶金。

這個(gè)模式一旦跑通，意味著信良記將面對(duì)餐飲業(yè)的巨量市場(chǎng)。

曾主導(dǎo)投資過(guò)三只松鼠，峰瑞資本投信良記的背后邏輯分析

峰瑞資本作為本次融資的領(lǐng)投方，主要投資于未獲得機(jī)構(gòu)投資的早期項(xiàng)目的天使輪、Pre-A和A輪，創(chuàng)始人李豐是一位領(lǐng)跑O2O和消費(fèi)領(lǐng)域的投資人，曾經(jīng)主導(dǎo)投資過(guò)不少知名案例，如三只松鼠、Uber、宜信等，而在食品工業(yè)領(lǐng)域，還跟投過(guò)抹茶食品品牌“關(guān)茶”。

可以說(shuō)，三只松鼠和關(guān)茶，都屬于消費(fèi)類投資，也是峰瑞資本比較關(guān)注的一個(gè)大類，因?yàn)椤跋M(fèi)頻次高，容易出單品爆款；配送和物流是標(biāo)準(zhǔn)化的，初創(chuàng)公司能搞定；單價(jià)夠低，用戶嘗試的成本低，新的品牌容易冒出來(lái)”。

而信良記的產(chǎn)品和服務(wù)針對(duì)的是餐飲業(yè)，可本質(zhì)上也屬于食品工業(yè)范疇，只不過(guò)更多是2B的，雖然普通消費(fèi)者也可以通過(guò)電商平臺(tái)購(gòu)買到秒凍鎖鮮的小龍蝦。

筷玩思維認(rèn)為，峰瑞資本投信良記，很可能更看重其食品工業(yè)技術(shù)升級(jí)領(lǐng)域的實(shí)力，以及這種實(shí)力帶來(lái)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條效率的提升能力。

李豐曾經(jīng)表達(dá)過(guò)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈效率型企業(yè)的投資邏輯：國(guó)家一直強(qiáng)調(diào)改變低效生產(chǎn)或者低毛利生產(chǎn)的產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，在產(chǎn)業(yè)鏈上提高效率之后，理論上可以用高效去吞并低效，幫助產(chǎn)業(yè)鏈完成兼并整合。

對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資其實(shí)有兩個(gè)方向的驅(qū)動(dòng)，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)鏈本身的升級(jí)和技術(shù)；第二個(gè)是用戶需求驅(qū)動(dòng)某些方向必須要解決的效率問(wèn)題。在產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程當(dāng)中，產(chǎn)業(yè)鏈的作用非常大，可以驅(qū)動(dòng)一個(gè)事物脫離原來(lái)的價(jià)值規(guī)律。

李豐總結(jié)，2017年，新一輪能夠成功的商業(yè)模式的本質(zhì)，是用信息化的手段，來(lái)解決專業(yè)服務(wù)技能上的重新定價(jià)和效率提升。

信良記的模式，就是通過(guò)技術(shù)的升級(jí)，提高餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的效率。

李劍在融資發(fā)布會(huì)上說(shuō)，資本投的一定是在明天比較有成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)，對(duì)于餐飲而言，最簡(jiǎn)單的趨勢(shì)就是社會(huì)化分工，并且是不可逆的，無(wú)論是國(guó)家對(duì)食品安全的要求，還是老百姓對(duì)品牌化、規(guī)范化、高性價(jià)比的服務(wù)需求，都決定了只有規(guī)模化的、社會(huì)化充分分工的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)才有機(jī)會(huì)。

恰恰餐飲業(yè)的社會(huì)化分工程度很淺，大多數(shù)的餐飲企業(yè)還是處在從頭做到尾的階段，這也就意味著信良記具有高成長(zhǎng)空間。

賽道夠?qū)?，而像信良記這樣既得益于知名連鎖餐企多年經(jīng)驗(yàn)和資源積累，又把供應(yīng)鏈服務(wù)做得深入的“選手”企業(yè)，還是比較少的?？晖嫠季S認(rèn)為，其和峰瑞資本二者能夠結(jié)合，是在深層次上的理解和認(rèn)同，這無(wú)疑是比較理想的一種情形。

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