餐飲屬于服務(wù)業(yè)的細(xì)分行業(yè)，然而當(dāng)我們走進(jìn)肯德基和麥當(dāng)勞，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們所享受到的服務(wù)屈指可數(shù)：取餐？不好意思請(qǐng)自己排隊(duì)；點(diǎn)菜？去年麥當(dāng)勞在北京所有店面上線了自助點(diǎn)餐觸摸屏。最后，還會(huì)站在教養(yǎng)的高度逼迫我屌把餐盤(pán)里的垃圾自己倒干凈。

如果非要說(shuō)服務(wù)，那大概也就剩下在你走人之后，服務(wù)員為下個(gè)顧客擦擦桌椅吧。如果因?yàn)檫@個(gè)就把麥肯歸為和串亭一樣的服務(wù)業(yè)，我想我可能會(huì)有一句媽賣批要講。

當(dāng)你走進(jìn)麥肯的店面，不過(guò)是因?yàn)槟惝a(chǎn)生了“饑餓”的生理訴求，急需通過(guò)消費(fèi)行為來(lái)滿足自己的欲望，和你想要買蘋(píng)果手機(jī)一樣——區(qū)別只是一個(gè)是食物需求、一個(gè)是手機(jī)需求。

另一方面，現(xiàn)代餐飲業(yè)的“現(xiàn)場(chǎng)烹飪”，更多只是為了增加顧客的體驗(yàn)感和提升毛利——如果，毋需手藝的簡(jiǎn)單拼裝也算現(xiàn)場(chǎng)烹飪的話——這時(shí)，你走進(jìn)的不過(guò)是一個(gè)叫做“肯德基”、“麥當(dāng)勞”的漢堡品牌專賣店（零售業(yè)），它又和蘋(píng)果旗艦店有什么區(qū)別呢？蘋(píng)果旗艦店也提供貼膜服務(wù)呢。

這時(shí)，你還會(huì)單純地以為，肯德基只是一個(gè)單純的餐館嗎？Too  Young Too Simple。

事實(shí)上，餐飲業(yè)也從來(lái)不缺零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)跨界者，如木屋燒烤的隋政軍、王樂(lè)武就曾深耕零售業(yè)十余年，如今木屋燒烤也算是燒烤業(yè)的扛把子了。都說(shuō)餐飲業(yè)門(mén)檻低，但實(shí)際上只有創(chuàng)始人才會(huì)知道，一個(gè)好的餐飲老板那簡(jiǎn)直是十項(xiàng)全能冠軍。

零售業(yè)精英跨界餐飲，同樣能玩的6到飛起，也從實(shí)踐層面間接證明了兩個(gè)行業(yè)的基因是共通的。

行業(yè)基因的排列組合：原料產(chǎn)地、采購(gòu)地、加工地、銷售地、食用地

餐飲和零售業(yè)之間的轉(zhuǎn)化不是無(wú)條件的，首先賣的商品都得能吃。

只要商品是能吃的，兩個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)化就是順理成章的事兒，因?yàn)樗惺称罚加羞@么幾個(gè)流通環(huán)節(jié)：原料產(chǎn)地、采購(gòu)地、加工地、銷售地、食用地，這些就是共同組成兩個(gè)行業(yè)的基因段。而所謂業(yè)態(tài)的不同，只是這些地點(diǎn)間的空間距離發(fā)生了變化。

此處先上圖：  

我們假設(shè)了一家叫“啃的雞”的企業(yè)，描繪其從餐飲業(yè)演變?yōu)榱闶蹣I(yè)的過(guò)程。

一家賣炸雞的單體餐廳，重新組合地點(diǎn)之間的距離，可以發(fā)展出多種業(yè)態(tài)。

如果業(yè)態(tài)是餐廳（單店），那么產(chǎn)地、采購(gòu)地一般自己不會(huì)經(jīng)營(yíng)，而是委托供應(yīng)商、經(jīng)銷商來(lái)做，它只需要把加工地、銷售地和食用地放在一個(gè)店面中就行，對(duì)應(yīng)到餐廳中就是后廚、前臺(tái)和就餐區(qū)。

如果是連鎖業(yè)態(tài)，那么就要把加工地拆解為A、B兩塊，A是中央工廠、B是位于餐廳的廚房。

隨著連鎖越開(kāi)越多，很多企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)一件事：利薄如水，而且開(kāi)店越多利潤(rùn)可能越水。這背后的道理極其復(fù)雜，但很多餐飲企業(yè)的解決方式倒是如出一轍——利用加工地A——供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)把自己變重。

呷哺呷哺賣料包是去年餐飲界的一件大事，呷哺呷哺把產(chǎn)地、采購(gòu)和加工地納入自己的投資環(huán)節(jié)，但卻不管顧客在哪買、在哪吃。以此類推，一家餐廳最后完全可以變成一家橫跨零售、餐飲行業(yè)的龐然巨獸。

促進(jìn)基因充足的編碼：經(jīng)濟(jì)增加值的轉(zhuǎn)移  

那么問(wèn)題來(lái)了，如果地點(diǎn)之間的空間距離變化是基因組呈現(xiàn)出的形態(tài)上的不同，那么，促成這種不同的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力——也就是基因編碼究竟是什么呢？

答案就是：在不同的業(yè)態(tài)中，各地點(diǎn)產(chǎn)生的EVA（Economic Value Added）的分配不同。這里允許作者賣弄下自己的學(xué)霸屬性。

經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value  Added，簡(jiǎn)稱EVA）是由美國(guó)學(xué)者Stewart提出，并由美國(guó)著名的思騰思特咨詢公司注冊(cè)并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，你在維持一定規(guī)模的經(jīng)營(yíng)時(shí)，投資額大概是維持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，此時(shí)你業(yè)態(tài)中的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)也是相對(duì)靜態(tài)的。而當(dāng)你的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，比如外賣、中央工廠2B業(yè)務(wù)的出現(xiàn)很可能就會(huì)打破這種平衡，此時(shí)，各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)增加值的貢獻(xiàn)就會(huì)拉開(kāi)差距。

這時(shí)候，企業(yè)就該考慮考慮了：繼續(xù)占有哪些地點(diǎn)、放棄哪些地點(diǎn)。

此處再上圖：  

我們?cè)偌僭O(shè)一家叫“慰龍”的企業(yè)，描繪其從零售業(yè)演化到餐飲業(yè)的過(guò)程。

對(duì)于酒樓來(lái)說(shuō)，主要EVA產(chǎn)生于食用地，你精致的環(huán)境、服務(wù)和菜品形成的直觀印象會(huì)為你的產(chǎn)品加分，不是印象分，而是實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)。

而對(duì)“慰龍辣條”這家食品廠而言，其經(jīng)濟(jì)增加值最大的部分是生產(chǎn)地，比起餐飲業(yè)的毛利低得多。所以，要提高毛利，就得占領(lǐng)終端。

現(xiàn)實(shí)中的衛(wèi)龍辣條已經(jīng)在做這件事了，除了天貓旗艦店外，2016年10月份，衛(wèi)龍開(kāi)了第一家線下實(shí)體店，而這家店的預(yù)告早在9月份iPhone7發(fā)售時(shí)就放出來(lái)了，狠狠地蹭了蘋(píng)果的一把熱點(diǎn)。一不做二不休，衛(wèi)龍的線下形象店直接“無(wú)恥”地cosplay起了蘋(píng)果，裝潢、商品擺放，都明目張膽地沖著對(duì)標(biāo)蘋(píng)果去的。

衛(wèi)龍玩營(yíng)銷一直走在時(shí)代前沿，但我覺(jué)得這場(chǎng)營(yíng)銷，表達(dá)了其通過(guò)線下終端提升品牌溢價(jià)的渴望。

線上流量越來(lái)越貴、獲客成本越來(lái)越高當(dāng)然是不可忽視的因素，但食品大亨們最終選擇進(jìn)入餐飲業(yè)，大多都是被加工業(yè)的低毛利坑了許多年，渴望利用實(shí)體店的高毛利重新做人。

首農(nóng)集團(tuán)入股了麥當(dāng)勞、韓國(guó)最大食品集團(tuán)希杰旗下孕育出了味愛(ài)普思、必品閣等多家連鎖餐廳，這些食品加工大亨們年收幾十億不是難事，但凈利潤(rùn)和毛利率卻都不會(huì)太高，即使沒(méi)有數(shù)據(jù)這事兒也一目了然——沒(méi)有實(shí)體品牌端（銷售地+食用地）提高產(chǎn)品溢價(jià)就注定不會(huì)有高毛利，這是行業(yè)基因所決定的規(guī)律。

大佬們的心愿：躺在被子里數(shù)錢(qián)

無(wú)論是惡搞圖表中所提到的“啃的雞”還是“慰龍”，亦或是現(xiàn)實(shí)中的大部分企業(yè)，都會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程：由輕變重、然后由重變輕。

從餐飲轉(zhuǎn)型或跨界零售業(yè)的老板心態(tài)：店鋪的經(jīng)營(yíng)成本越來(lái)越高，復(fù)制速度又慢不說(shuō)營(yíng)收還不穩(wěn)定，好想拋棄餐廳（生產(chǎn)地、食用地、銷售地）怎么辦？

所以你可以看到現(xiàn)在很多已經(jīng)做大的餐飲企業(yè)開(kāi)始變著方的向供應(yīng)鏈要錢(qián)、企圖控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條衍生出各種各樣的業(yè)態(tài)：供應(yīng)鏈公司、零售商、品牌公司、投資公司甚至裝修公司，這方面最著名的就是海底撈了，開(kāi)100多家直營(yíng)店之后轉(zhuǎn)而就玩起了生態(tài)化。

零售業(yè)轉(zhuǎn)行或跨界餐飲業(yè)的老板心態(tài)：毛利太低、線上獲客成本高、沒(méi)品牌議價(jià)能力也弱啊我的天，開(kāi)幾家餐廳吧。

但無(wú)論路徑如何，你是從1家餐廳開(kāi)到100家店、還是從零售業(yè)做起，再進(jìn)入餐飲業(yè)重新做人，最后大家大多還是殊途同歸——重新把自己做輕。

這個(gè)輕是相對(duì)而言的，并非絕對(duì)的輕資產(chǎn)，你也不能說(shuō)阿里巴巴沒(méi)有資產(chǎn)不是？

最常見(jiàn)的方式就是做產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合者，比較代表性的就是開(kāi)放加盟。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)的特許經(jīng)營(yíng)或是加盟就不多說(shuō)了，大家都懂得，和麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)差太多，幾乎所有方面。

真正的特許加盟是品牌方將所有資源協(xié)調(diào)好，甚至是協(xié)調(diào)好加盟者的資源，以一種效率最優(yōu)解的方式讓加盟者把店開(kāi)起來(lái)。為此，品牌方需要將自己之前十幾二十年積累的能力和資源如穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、高效的營(yíng)銷推廣、充足的智力資源和管理經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)安排給加盟方。

然而，品牌方需要做的具體運(yùn)營(yíng)卻越來(lái)越少，一開(kāi)始供應(yīng)鏈可能還是自己來(lái)挑大梁，但隨著門(mén)店數(shù)量越來(lái)越多，可能工廠供給量不夠用了，但品牌不會(huì)再開(kāi)新的工廠，因?yàn)檫@樣的效率太低。那品牌就會(huì)想，我的需求量這么大，不如我委托幾個(gè)老相好的供應(yīng)鏈服務(wù)公司來(lái)干這件事兒吧。算了，品牌宣傳推廣也外包吧。哎呀好麻煩……

就這樣，品牌變輕了。

雖然餐飲也好、零售也好，乍一聽(tīng)可能是傳統(tǒng)行業(yè)，但我們的野心卻很先進(jìn)啊!其實(shí)已經(jīng)做大的餐飲企業(yè)大多都希望自己能像蘋(píng)果或可口可樂(lè)那樣，品牌的價(jià)值最大化，具體的事啥也不干。

所以，如果你是一個(gè)餐飲老板，請(qǐng)記住，你可以有非常偉大的夢(mèng)想——做一個(gè)和可口可樂(lè)、蘋(píng)果比肩的偉大公司。如果你是一位顧客，請(qǐng)您把餐廳當(dāng)成一個(gè)有服務(wù)員的特殊零售業(yè)巨頭來(lái)看待，至少是值得鼓勵(lì)的潛力股。

網(wǎng)站上的好評(píng)，還是要多給點(diǎn)的。

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