盡管很多餐飲人都有百城千店的夢想，但餐企的規(guī)?；l(fā)展卻一直是個難題。據(jù)某第三方調(diào)查報告顯示，2016年，連鎖餐企老板的經(jīng)營滿意指數(shù)僅有56.3%。

如果就整個行業(yè)來說，規(guī)?；皇亲審臉I(yè)者如履薄冰，那么對中餐連鎖企業(yè)而言，這更像是一個“偽命題”，中餐連鎖店面越多、利潤越薄反倒成了常態(tài)。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在寒風(fēng)凜冽的2016，黃記煌卻逆勢上揚(yáng)，開了百家店面。

2012年后，黃記煌的品牌勢能、拓店速度和大手筆的資本運(yùn)作，業(yè)內(nèi)有目共睹?？v觀這個老牌中餐企業(yè)的歷史，幾乎包含了中餐連鎖企業(yè)在規(guī)模化進(jìn)程中會遇到的所有問題。而它解決這些難題，就靠“三板斧”。

筷玩思維分析認(rèn)為，這三招，確實(shí)值得廣大中餐連鎖企業(yè)經(jīng)營者多加借鑒。

一、選對可復(fù)制性強(qiáng)的品類賽道

中餐本身的難復(fù)制、難標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)是規(guī)?；l(fā)展首當(dāng)其沖的一道坎。無論任何業(yè)態(tài)，只要是中餐廳，對廚師的依賴程度都很高。更要命的是，餐企付出巨大代價培養(yǎng)的廚師很可能成為同行挖角的對象，最終為別人做了嫁衣。

所以，中餐可復(fù)制的關(guān)鍵就在于要解決傳統(tǒng)中餐烹飪對廚師過度依賴的問題。黃記煌創(chuàng)始人、當(dāng)下餐飲業(yè)大哥級人物黃耕出身于餐飲世家，自己在下海創(chuàng)業(yè)前也曾擔(dān)任星級酒店主廚，在創(chuàng)立黃記煌時，黃耕已經(jīng)有了20年的餐飲從業(yè)經(jīng)歷。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為“規(guī)避掉廚師”的關(guān)鍵在于品類賽道，黃記煌能真正實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的原因也與黃記煌的“三無”產(chǎn)品理念分不開。

首先是無廚師。

現(xiàn)在的餐飲廚師培養(yǎng)周期過長且流動性大，非常不利于餐飲企業(yè)開連鎖店，因此，在烹飪過程中去廚師化是實(shí)現(xiàn)連鎖餐飲的必要條件。

第二是無油煙。

傳統(tǒng)的中餐以煎炒烹炸為主，想做到無油煙，就必須改變它的烹飪方式。黃記煌在中國傳統(tǒng)的眾多烹飪方式中選擇了一種——燜。并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改良，改變了傳統(tǒng)的烹飪方式，真正做到了無油煙。

最后是無原材料重復(fù)使用。

傳統(tǒng)中餐經(jīng)常會出現(xiàn)原材料重復(fù)使用的情況，倒掉是浪費(fèi)，不倒又不衛(wèi)生，基于此，黃耕研究出了個在任何情況下都沒有原材料和調(diào)味品且可以重復(fù)利用的菜品。

據(jù)筷玩思維了解，在研制黃記煌燜鍋時，黃耕是先把基本訴求羅列出來，再根據(jù)訴求找產(chǎn)品的。

黃記煌在立項(xiàng)之初，黃耕就與哈爾濱商業(yè)大學(xué)中式快餐研究發(fā)展中心博士后科研基地達(dá)成合作，進(jìn)行黃記煌三汁燜鍋項(xiàng)目的研發(fā)。耗時數(shù)年，直到2010年才通過了成果鑒定。

黃記煌三汁燜鍋的操作模式開創(chuàng)了中餐領(lǐng)域多項(xiàng)“第一”。

第一個打破中餐固有的“前廳后廚”模式，將菜品整個制作過程搬到客人面前的餐桌上;第一次讓餐飲具有了互動、趣味的特性，食客可以自己動手參與烹飪;第一次將膳食平衡、節(jié)能環(huán)保的理念引入餐飲制作;第一家推出“燜鍋”這種全新的餐飲形式。此舉實(shí)現(xiàn)了中餐標(biāo)準(zhǔn)化，將健康餐飲、綠色餐飲、環(huán)保餐飲、時尚餐飲實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合。

菜品制作特點(diǎn)決定了它的高復(fù)制性，而高復(fù)制性，正是餐飲連鎖經(jīng)營模式的重要條件。近年來，無論是最早的火鍋，還是后起之秀如重慶小面等都是單品連鎖，單品的特點(diǎn)就在于可復(fù)制性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)化流程簡單，其原理是一致的。

二、把資產(chǎn)做輕，打造平臺型公司直指上市目標(biāo)

2012年之后，黃記煌的拓店速度有目共睹，一年120家店，照著這個速度算下來，2018年其店面很可能突破1000家。

面對餐飲市場的空前壓力，黃耕坦言，黃記煌的對策是不斷做“減法”，做輕資產(chǎn)公司。事實(shí)上，在黃記煌目前近600家門店中，直營門店僅為個位數(shù)。

黃記煌的連鎖模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是其特有的“有限合伙制”。對于有上市愿望的餐飲企業(yè)來說，這點(diǎn)或可重點(diǎn)借鑒。

這種模式是：黃記煌與合作伙伴共同成立一家合伙公司，黃記煌提供品牌輸出，從拿到營業(yè)執(zhí)照起，店面的經(jīng)營都由合作伙伴負(fù)責(zé)。

這意味著黃記煌作為有限合伙人(LP)，承擔(dān)有限責(zé)任。這樣一旦合伙企業(yè)遇到可能發(fā)生的不規(guī)范的問題、食品安全問題、衛(wèi)生狀況問題等，黃記煌作為LP是不需要承擔(dān)任何責(zé)任的。

在有限合伙加盟模式中，黃記煌作為LP，按門店經(jīng)營流水的百分比收取費(fèi)用。創(chuàng)始人黃耕認(rèn)為這正是有限合伙與傳統(tǒng)加盟的區(qū)別，黃記煌在這一模式中是平臺的角色，類似于商場租賃。

黃記煌作為平臺，把品牌“租賃”給合作伙伴，盈利途徑區(qū)別于傳統(tǒng)加盟中的收取加盟費(fèi)(類似于租金)，而是收取流水提點(diǎn)。

Shopping Mall里面的門店可能上不了市，但是，規(guī)模做的很大的Shopping Mall卻沒有問題，這才是這個模式的精髓。

這是一種專為上市研發(fā)出的全新加盟模式，如果餐企要上市就需要規(guī)模化、規(guī)范化，規(guī)模化、規(guī)范化后難免引發(fā)各種問題。而黃記煌有限合伙人制度自帶“防火墻”的特點(diǎn)，可以讓其免受合伙企業(yè)不規(guī)范問題的困擾。

除了開店利用合作伙伴的人脈和資金外，黃記煌的供應(yīng)鏈系統(tǒng)同樣利用社會資源，靠社會第三方機(jī)構(gòu)來承擔(dān)。

筷玩思維認(rèn)為，在當(dāng)下社會化大分工時代，餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上的各個鏈條呈現(xiàn)無限細(xì)分態(tài)勢且均高度專業(yè)化，再牛逼的餐企也不可能在上中下游產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)都通吃，盡可能的利用合作伙伴、社會專業(yè)機(jī)構(gòu)、資本的力量和資金，餐飲企業(yè)只要負(fù)責(zé)經(jīng)營品牌、打造商業(yè)模式和產(chǎn)品力足矣。

試想，如果餐飲企業(yè)可以將精力完全集中于產(chǎn)品迭代和營銷兩個高利潤環(huán)節(jié)，制造、經(jīng)營等薄利環(huán)節(jié)全部交由加盟商、社會組織代理，其利潤長期來看將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于操盤全產(chǎn)業(yè)鏈的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)。

三、千店之后，走多品牌集團(tuán)化路線

毋庸置疑，大眾餐飲市場已經(jīng)成為中國餐飲業(yè)的主流。黃耕則認(rèn)為其未來市場份額占比還將進(jìn)一步提高。任何行業(yè)都會永遠(yuǎn)存在二八理論，餐飲中層消費(fèi)會越來越多，未來比例甚至可能上升到1:9。

去年，黃記煌完成海外資本的引入后，成功并購了香港許留山，股權(quán)變更也已經(jīng)完成。這也標(biāo)志著黃記煌正式踏上多品牌、集團(tuán)化的發(fā)展道路。

那么，黃記煌為什么要收購許留山?又為什么要踏上多品牌集團(tuán)化發(fā)展道路?

黃記煌自2003年創(chuàng)立以來，市場迅速發(fā)展有目共睹，但隨著市場競爭的空前激烈，黃記煌同樣也面臨著市場業(yè)績下滑的景象。

經(jīng)歷30余年的發(fā)展與市場競爭，中國餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了投資主體多元化、經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化、經(jīng)營模式連鎖化和行業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)化的新階段，行業(yè)的發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。

憑借一個品牌走遍天下的時代已經(jīng)去而不返，很多知名餐飲企業(yè)，如王品集團(tuán)、眉州東坡、小南國、外婆家等，都相繼走上了“多品牌、小規(guī)模、集團(tuán)化”的發(fā)展之路。

然而，對于黃記煌來說，十余年的發(fā)展，連鎖式的經(jīng)營和門店擴(kuò)張，雖然使其擁有了規(guī)范化的管理、體系化的物流供應(yīng)、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)以及資金的積累，但是針對目前的經(jīng)營模式來說，這套后臺管理系統(tǒng)還是讓其有點(diǎn)喘不過氣。

因此，黃記煌也迫切需要向其它品牌學(xué)習(xí)，通過多品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略來釋放后臺能量。

很多人在想，一個以芒果西米撈聞名的甜品品牌，一個憑著三汁燜鍋為人津津樂道的連鎖餐飲企業(yè)，二者將通過何種方式進(jìn)行結(jié)合?

黃耕的解決方案是：用半年時間進(jìn)行梳理、調(diào)研，包括跟管理團(tuán)隊(duì)接洽、與社會調(diào)研機(jī)構(gòu)溝通等。再通過大數(shù)據(jù)分析，將許留山與市場進(jìn)一步融合，迎合當(dāng)前的年輕消費(fèi)者。

雖然芒果是許留山的一大特色，但既然要重新喚起年輕人對這個老字號的熱情，就必須迎合市場，在不同的地區(qū)，針對不同的人群，進(jìn)行產(chǎn)品、口味的細(xì)分。

多品牌戰(zhàn)略是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展至后期，抵御市場風(fēng)險、釋放管理系統(tǒng)能量和存量的有效方式。但具體到黃記煌收購許留山這步棋能否成功的問題上，還需要市場的進(jìn)一步檢驗(yàn)。

結(jié)語

對餐企而言，上市一直是個難題，原因在于餐飲業(yè)存在以下規(guī)范化癥結(jié)：

1、現(xiàn)金結(jié)賬比例過大，收入確認(rèn)缺乏強(qiáng)有力依據(jù)

2、現(xiàn)金安全和發(fā)票、稅收問題

3、單店業(yè)績穩(wěn)定增長和穩(wěn)健的門店擴(kuò)張如何平衡問題

4、安全穩(wěn)定的食材供應(yīng)

其實(shí)，在餐飲業(yè)營改增改革正式頒發(fā)之后，許多餐飲企業(yè)都在主動規(guī)范營收方式，以求進(jìn)入“政策照顧”之列。加上智慧餐飲系統(tǒng)的逐漸普及，未來1、2點(diǎn)所提到的現(xiàn)金問題將有徹底解決的可能。

但是第3和第4點(diǎn)所涉及的問題，可就是餐飲業(yè)的老大難了，規(guī)范化加盟商的所有操作簡直難如登天。可如果餐企想要具有資本價值，確實(shí)也沒有比加盟更行之有效的手法了。

在這種模式下，如何與加盟商充分博弈、或者如何加強(qiáng)對加盟商的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)雙贏就顯得非常重要了。筷玩思維認(rèn)為，在餐飲企業(yè)品牌勢能極強(qiáng)的當(dāng)下，可以考慮用話語權(quán)進(jìn)行強(qiáng)束縛，同時通過培訓(xùn)等方式進(jìn)行價值文化引領(lǐng)，將加盟商真正轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂匣锶恕辈攀巧喜摺?/span>

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