今天內(nèi)參君想分享一個吉野家兩次跌倒的案例。

1970年，吉野家在日本還只有3家門店，只賣一款牛肉飯，開到300家的時候，突然一夜之間宣布破產(chǎn)，1983年重組之后，才有了現(xiàn)在的吉野家。2004年，因為瘋牛病肆虐，日本吉野家停售牛肉飯，再度面臨破產(chǎn)險境。2006年吉野家才恢復(fù)了牛肉飯供給。

這是由于吉野家過度依賴單品，一旦供應(yīng)鏈端出現(xiàn)動蕩，危機(jī)即刻降臨。

好在它都扛過來了。目前，吉野家在全球有1700多家門店，中國有400多家門店，一年營收33億人民幣。牛肉飯和雞肉飯是它的拳頭產(chǎn)品。

內(nèi)參君認(rèn)為，吉野家所跌過的大坑，也值得我們?nèi)ニ伎迹壕烤乖撊绾巫鰡纹肪劢?，如何做產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化的“度”應(yīng)該在哪里？

 1  、吉野家做單品聚焦的邏輯

最初，吉野家是個大眾食堂，里頭售賣各種菜品。第二代繼承人松田瑞穗掌管吉野家的時候發(fā)現(xiàn)，這么多產(chǎn)品賣得卻并不好，每天走的量很小。

那是1970年，日本餐飲產(chǎn)業(yè)的元年，在那一年之前，日本餐企全是小作坊，之后，一批有志向的日本餐飲人開始嘗試連鎖和企業(yè)化經(jīng)營。松田瑞穗也是這批人中的一位，他想讓吉野家從一家家族小店變成規(guī)模經(jīng)營的連鎖企業(yè)。

松田瑞穗認(rèn)為：產(chǎn)品少、食材聚焦，采購量越大費用越低，如此才能夠產(chǎn)生規(guī)模效益。進(jìn)一步聚焦單品，這樣簡單、易操作、沒有技術(shù)門檻，用人少，能夠讓企業(yè)利益最大化。

決定轉(zhuǎn)型之后，吉野家開始對餐廳里的產(chǎn)品進(jìn)行末位淘汰以及優(yōu)化，最后顧客都選擇了牛肉蓋飯。

 2  單品聚焦三大坑

吉野家主打牛肉蓋飯，聚焦在牛肉上，如果牛肉這個單一食材出了問題，對企業(yè)的打擊是致命的。

然而，整個1970年代，吉野家只供應(yīng)牛肉蓋飯這一種食物，所需原材料就是牛肉、大米、醬汁三樣。 的確，單品聚焦讓吉野家得以在短時間內(nèi)快速擴(kuò)張至300多家店，然而危機(jī)也隨之而來——

1.本土牛肉量不足，

支撐不了大批量的連鎖店需求

吉野家的牛肉飯，本來用的是日本產(chǎn)七瘦三肥的牛肉，這樣的牛肉雖然味道好，但產(chǎn)量非常少。吉野家內(nèi)外部專家發(fā)現(xiàn)，在日本采購這樣的食材成本非常大，門店開得越多，成本越高，想要連鎖就變得困難。

于是吉野家開始全球采購，他們發(fā)現(xiàn)美國的牛肉只比日本產(chǎn)的肥了一點，雖然味道略差，但是價格卻便宜不少。

吉野家考慮，美國牛肉并不難吃，為了連鎖需求，可以批量采購。

2.進(jìn)口食材存在貿(mào)易風(fēng)險，

一招不慎，口味走樣

當(dāng)時美國不允許日本直接從美國進(jìn)口生鮮牛肉，能夠自由進(jìn)口的只有腌制牛肉、風(fēng)干牛肉和內(nèi)臟肉。

吉野家最后選用風(fēng)干牛肉，就是把鮮牛肉抽取5%的水進(jìn)行風(fēng)干，以加工食品的名義進(jìn)口到日本，到日本后，再把風(fēng)干肉加水還原使用。然而風(fēng)干還原后的牛肉，香味不在。原來五花肉脂肪呈白色的，風(fēng)干還原后顏色變黃、出現(xiàn)異味。

一開始，為了照顧口感，吉野家用95%的日本牛肉混入5%的美國進(jìn)口牛肉，來制作菜品。其實，即便混入量很小，風(fēng)干牛肉的異味依然存在，影響口感。

那時候，吉野家為了追求規(guī)模化經(jīng)營，一口氣跟美國簽了一年的風(fēng)干牛肉進(jìn)口合同，導(dǎo)致每個月都有大量的風(fēng)干牛肉進(jìn)入吉野家的倉庫，庫存開始積壓。

為了清庫存，吉野家就強(qiáng)制門店銷售進(jìn)口牛肉。門店的應(yīng)對之策，就是不斷地提高進(jìn)口牛肉在牛肉飯中的比例。顧客反映，吉野家的牛肉飯越來越難吃了。

3.單品模式導(dǎo)致極致標(biāo)準(zhǔn)化思維，

進(jìn)一步犧牲口味

同時，為了保證品質(zhì)穩(wěn)定、出品批量化，吉野家把所有門店所需醬汁都挪到中央廚房統(tǒng)一調(diào)汁配送。

為了降低物流成本、延長醬汁保質(zhì)期，吉野家還引入了將醬汁做成粉末的干粉化技術(shù)。此后，每家吉野家門店只需要把醬料干粉兌水即可使用。

這么一來，吉野家的確降低了不少成本。但是牛肉飯的口味卻每況愈下，直到消費者們用腳投票，不再選擇吉野家。終于，1980年，吉野家破產(chǎn)了。

破產(chǎn)之后的吉野家反思：一味追求企業(yè)自身的利益點忽視了消費者對味道的需求，而企業(yè)還在拼命追求自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這是舍本逐末。

 3  、當(dāng)單品聚焦危機(jī)來臨，怎么辦？

2003年，由于美國瘋牛病肆虐，食材危機(jī)再度襲擊了吉野家。

當(dāng)時日本政府要求，在兩年半內(nèi)，國內(nèi)停止從美國進(jìn)口牛肉。而那時吉野家在日本有1000多家店，只出售牛肉飯，嚴(yán)重依賴美國進(jìn)口牛肉。

為了應(yīng)對危機(jī)，吉野家想過開發(fā)第二款產(chǎn)品，但因為已經(jīng)忙于應(yīng)對危機(jī)，沒有任何多余精力搞研發(fā)了。

你可能會問，為什么吉野家這么多年都沒有想過開發(fā)第二種產(chǎn)品？

其實，吉野家的研發(fā)團(tuán)隊的確推出過多款產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品在菜單上只短暫停留就被砍掉了。

你想，如果賣牛肉蓋飯效益最大，開發(fā)新品費時、費力、費錢，還未必賣得好，何必費這個力氣呢？

危機(jī)中，吉野家也考慮過，用日本本土牛肉替代，但成本過高。那時候，由于產(chǎn)品同質(zhì)化競爭大打價格戰(zhàn)，一碗牛肉飯在日本消費者心目中的價格只有300日幣，超過這個價位的牛肉飯很難賣出去。吉野家不可能因為原材料成本提高，而提高菜品價格。

吉野家也想過采用肥肉比例更低的澳洲牛肉或者中國牛肉，至少它的競爭對手都在這么干。但是吉野家認(rèn)為，肥牛肉是牛肉飯的根本，如果真的使用美國以外的牛肉，顧客會失望，長期看來這是企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

最終吉野家社長安部修仁冒險決定，當(dāng)庫存的美國牛肉用盡之后，停止出售牛肉飯，改賣豬肉飯和雞肉飯，并且把豬肉飯和雞肉飯的價格定得比牛肉飯更高。

有人曾指出，吉野家所面臨的危機(jī)來自于單品聚焦。安部修仁也承認(rèn)，菜單上只有一種產(chǎn)品風(fēng)險巨大，因此他們也不斷增加新品類。

所以，即便在中國市場上，我們現(xiàn)在也會看到吉野家不只有牛肉飯、雞肉飯、豬肉飯，還有蘑菇、泡菜、鮐魚飯，甚至季節(jié)性推出的小火鍋。