在成都，有一家店的跳水美蛙曾經被眾多國外媒體爭相報道：

2012年，美國CNN新聞網報道了“8 Best Foodie Towns In China”，推薦的兩家成都美食之一就是它;2013年，新加坡國家電視臺對其采訪報道;2015年，日本一檔著名網絡美食欄目，將它排在“最好吃的成都美食”第四名。

這家叫“自貢好吃客”的店，憑借跳水美蛙一道菜和“成都第一辣”的超高辨識度火爆市場。

然而，隨著餐飲市場的整體轉型，這家做了13年的老牌餐企，在拓展市場時，卻懵了。

為什么?它的轉型之困，都照出了傳統(tǒng)餐飲人哪些“頑疾”?跟著內參君來看看。

|初心|“3家店是最舒適的開店狀態(tài)”

自貢好吃客的創(chuàng)始人叫王離軍，

人稱“隔壁老王”，

曾經走遍東南亞、歐洲等二十幾個國家，

是個名副其實的“背包客”。

老王曾經表示：在他的觀念里，3家店其實是最舒適的開店狀態(tài)。那個時候，店面不需要專業(yè)運營團隊、管理系統(tǒng)、組織架構等，老板也可以邊賺錢邊享受生活。

囿于這種觀念，從2003年~2010年這7年時間，自貢好吃客一直保持著3家店的狀態(tài)。

|拐點|被“雨天攆客”事件刺痛

真正打破老王 “小局”思維的，是2009年的一次“雨天攆客”事件。

那一天，老王剛從外地游玩回來，路過店面。當天下著雨，有很多客人晚上9點鐘在打傘排隊。突然，老王聽見自己餐廳的服務員粗暴地對客人說：走了走了，不排隊了，下班了。

瞬時，客人怨聲四起，說：不營業(yè)了要早說啊，我們下著雨排了這么久的隊，說不排就不排了……

雖然之前老王也聽身邊人跟自己說起過餐廳服務差，但親眼所見的事實深深地刺痛了他。

老王不僅覺得對不起客人，更覺得因為自己管理沒到位，讓跟了自己六七年的員工做出這種事，更是對員工的一種虧欠。

|補課|交幾十萬學費，開始學習與反思

“攆客事件”發(fā)生后，老王開始了深刻的反思。他發(fā)現(xiàn)：在2003年到2010年之間，自己培養(yǎng)出來的很多員工都離職了。而離職的最終原因，就是沒有成長空間。

7年時間，3家店?？v使再有才的員工也架不住公司職位有限，于是紛紛選擇離開。而老王由于疏于店面管理，發(fā)現(xiàn)越來越多的客人開始抱怨餐廳的服務。

為了改善店面經營，在2012年~2014年，老王開始參加各種學習培訓，去拓展視野，拜訪麥當勞中國區(qū)老總、熊貓快餐創(chuàng)始人，接觸一線的管理運營。

兩年課程下來，老王發(fā)現(xiàn)：自己停滯不前最重要的原因，是經營意識與眼界太小。

在自貢好吃客創(chuàng)業(yè)之始，老王是為了家人打拼?？墒钱敐M足了最初的開店需求后，更多店面的運營拓展，必須要以企業(yè)愿景為責任，將注意力從自身轉移到團隊建設、管理運營、系統(tǒng)開發(fā)上來。如果思維不轉換，就會一直困在“小農”的經營范圍里。

|斷臂|想改革，不容易

知道了“病根”，老王就用學習到的知識開始給自己“刮骨療傷”，從產品標準化、員工專業(yè)培訓、內部團隊打造入手，進行大刀闊斧的改革。

可是，在改革過程中，老王發(fā)現(xiàn)：很多措施在推行時困難重重。

1 推行產品標準化，引來眾廚師罷工抗議

老王開始推行產品標準化時，餐廳眾廚師都不認可，認為這削弱了他們的地位，根本原因則是剝奪了一些人的既得利益。

2014年五一假期，正值生意火爆，自貢好吃客4家店廚師集體罷工，抗議老王的產品標準化。當時老王不得不關掉兩家店，開始了內部的深刻整頓。

老王發(fā)現(xiàn)，有些廚師無論如何都認可不了產品標準化。于是他開始用金錢遣散，讓觀念不和的人提早離開。那些認同他理念的人，則開始和他一起去北上廣一線餐館實地考察、學習，看到標準化實施的可能性。

順利推行標準化后，自貢好吃客對廚師的依賴越來越小，原來半年都不一定能培訓出一名合格的廚師，但現(xiàn)在只需要半個月。而且，廚師也不再是單純的技術員工，可以向技術總監(jiān)方向發(fā)展，晉升管理階層。員工對此也喜聞樂見。

【 心得 】

這一招是管用的，事后老王總結：企業(yè)升級不只是老板一個人的事，員工一定要跟著老板一起升級成長才可以。

2 改變員工對顧客的“粗暴”服務，規(guī)范晉升通道

之前，自貢好吃客的服務是經營中的硬傷。很長一段時間里，餐廳服務人員粗暴對待顧客，甚至辱罵顧客。

老王反思，員工之所以如此，一方面源于店面經營火爆，另一方面則是自己沒對員工進行專業(yè)化培訓。

為了改變這種局面，老王開始請國內一線培訓師為員工開展專業(yè)培訓課程，梳理出員工的良性晉升制度，讓員工感覺在企業(yè)有奮斗目標。

同時，老王成立內部創(chuàng)業(yè)基金，規(guī)定值班經理以上的人可以進行入股合作。這樣，員工除了工資回報，還有股份激勵。

2016年，自貢好吃客深圳開店，拓展新店需要20名人員，消息發(fā)出沒多久即刻報滿。老王說：多開店面，創(chuàng)造了初級員工成長為拓店經理的可能。

【 心得 】

當企業(yè)給了員工更多的關注、晉升、利益之后，員工也不再把餐廳僅當成打工的地方，而是當做一個共同發(fā)展成長的平臺對待。

3 推行團隊建設，3年更換2/3骨干

轉型不僅要花費大量錢財，更要經歷很多心理上的磨礪。轉型這幾年，老王花大價錢培養(yǎng)、引進的管理人員，來來去去離開了2/3，最終核心團隊穩(wěn)定在了12人。

老王說，這些事都是爛賬，自己都不想翻出來了。這期間，錢都是小事。真正痛苦的是心智的煎熬。

【 心得 】

人才大換血讓老王明白一個道理：企業(yè)發(fā)展一定要用觀念相同的人。當企業(yè)要轉型升級時，那些觀念不一致的人一定要及時清理。大家緣分盡了，及早分道對彼此都好。

現(xiàn)在他越來越意識到，當企業(yè)轉型時，真的是專業(yè)的人做專業(yè)的事。管理、運營、營銷，這些都是他之前不曾涉及的系統(tǒng)，而現(xiàn)在他要抓緊時間補上這十多年落下的課。

|參見|每一個餐飲人，都曾是故事里的“隔壁老王”

“隔壁老王”身上，能照出無數(shù)餐飲人曾經甚至現(xiàn)在的影子：守著一兩家店小富即安、以為口味好就萬事大吉、有老顧客的口碑就固步自封……

然而他們忘了，一切都是會變的。

《財富》雜志主編吉夫科文說過一句名言：“企業(yè)家的格局決定企業(yè)的結局，企業(yè)家的高度決定企業(yè)的高度、遠度?！?/span>

對照這個故事來看，再準確不過。

格局是會被“撐”大的。就像馬云說：“我本來只是想成立一家小公司，然而它卻變成了這么大的企業(yè)?！?/span>

你若不變，市場和客戶會逼你變。你的格局若跟不上這個時代的變化，就只有等死。

本文來源：餐飲老板內參，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！