“商場如戰(zhàn)場，永遠不要低估了你可能面臨的競爭局面。面對競爭對手來勢洶洶，你會怎么做？什么樣的招式才是一往無前而又持久的？”

他是一家開在京城的居酒屋掌柜，三年前剛開業(yè)的他很憂慮，因為在直徑兩公里的范圍內(nèi)又陸續(xù)開了三家日式餐廳。

當年，有做餐飲的朋友給他出了幾個主意：到競對家門口發(fā)傳單截流；打價格戰(zhàn)，只要堅持到最后你就贏了；擴充品項，除了日料你再做點大盤雞、涼皮之類的中式特色餐，只要品項多就能滿足不同人群的需求。

這些方法他還真都試了，結(jié)果對手“以彼之道還施彼身”：他價格低，對手比他更低；他發(fā)傳單到別家門口，別家傳單發(fā)得更勤，畢竟“硬碰硬”，在同質(zhì)化競爭上國內(nèi)還真是少有“慫人”；他品項做得多，顧客卻越來越少，最后差點“死”了。

（“街霸”除了一次又一次KO對手，別無他選）

他不服，索性把店扔給店長到各處修行，回來后就成了“街霸”：三年內(nèi)，與他競爭的日式餐廳更迭數(shù)次，先后有10幾家店來了又走。

如今，這家總面積不足200平的居酒屋每天只營業(yè)6個小時（17：00-23：00），日均流水3萬，顧客想吃要提前N久預(yù)訂。

他出行一趟，據(jù)說學(xué)會了“內(nèi)功”。

瞄準客群，滿足需求

他回來后，第一個明白的道理是：在中國，吃“日料”的人群與普通人不同，因為他們是所謂的“高端人群”。另外，因為地處高校和創(chuàng)意園區(qū)交界處，他的“高端人群”未必真的就是動輒月入2萬，而是具備了“高端”的消費意識。

“高端人群”的特點是見多識廣，因此更挑剔

如果把品項做雜，就必然不精，而且一家店的面積有限，兼具中餐、日料，SKU必然過多，出品質(zhì)量和效率都難保證。

并且，僅僅是“好吃”還不行，因為“消費升級”顧客的口味也在升級，如果餐廳一成不變就只能被淘汰。

所以他砍掉了日料之外的所有菜品，又根據(jù)不同的采購渠道做了三種菜單以滿足人群的升級需求：

主菜單——供應(yīng)商每周二、四定點供應(yīng)的食材，訴求穩(wěn)定性保證，輕易不換。

時令菜單——每三四個月更換一次，按照季節(jié)更替提供不同的菜品。

臨時菜單——寫在小黑板上限量供應(yīng)，主要是在周邊市場臨時購入的新鮮菜，訴求一個“鮮”字。

“高端人群”更要健康

因為顧客“更惜命”，他只能在食材把控上更嚴格。

所以把后廚分成生鮮、碳烤、小菜三個部分，分別對應(yīng)一個負責(zé)人來審核到貨質(zhì)量，這樣哪部分出問題就一目了然，績效工資發(fā)起來也輕松明快。

不過，食材的好壞顧客或許并不能直接體驗出來。因此他會延用“壽司之神”的法寶：讓服務(wù)人員告訴顧客類似“今天的金槍魚真的很新鮮哦”的話語。

在他看來這不同于“推銷”，而是日系餐廳文化的一部分——服務(wù)人員無比自然地告訴客人食材新鮮并且好吃，如果菜品口味確實不差，就會在感官上提升顧客的用餐感覺。

“高端人群”更要正宗

于顧客，吃日料其實在潛意識里總是一種“裝”的需求，就像約妹子、就像同學(xué)聚，店不正宗怎么體現(xiàn)“客”的非凡？

（炸烤等佐酒菜才是正宗的日本味道）

日本當?shù)氐木泳莆莺苌偬峁鬯竞痛躺?，主要賣的是炸烤等佐酒菜。但在中國，顧客一想到日料就必少不了壽司和刺身，否則他就會認為不正宗，所以這類食材的采購量會更大。

同時，僅僅是食物正宗還不夠：

所以在視覺上，要處處都是日本的景觀。就像菜單、飾品、擺件、桌椅、吧臺每一處設(shè)計都還原日系風(fēng)。

所以在聽覺上，要處處都是日語。就像門外等位的電視永遠在放著日本電視劇和日本流行樂，顧客會在不經(jīng)意間聽到灌籃高手的熟悉音樂。

他說，“只有在每一處細節(jié)上‘夠日本’，才是顧客想要的正宗。”

從不降價，還年年漲價

最初，朋友教他用低價做同質(zhì)化競爭，結(jié)果差點把自己做死。他修行回來后會對價格的看法就變成了這樣：

在對抗性競爭中，低價在市場上只能成為攪局者，雖然高價經(jīng)常被低價攪得心煩意亂，但最終取勝的仍舊是高價。因為離賺錢遠，就無法支撐你的服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，而如今餐飲的競爭顯然是全方位的，“高端人群”更不會為低價買單。

逐年漲價后他如今的定價是人均190元左右，用得到的利潤做擴大再生產(chǎn)，做更好的服務(wù)以保持“永遠的領(lǐng)先”。他把錢花在這些地方——

比如，找學(xué)生妹、學(xué)生弟做高價服務(wù)員

居酒屋也就100多平米，再怎么裝修也花不了多少錢，他索性把錢砸在招聘上。

如今店里80%的服務(wù)員是大學(xué)生兼職，在技能熟練度上或許他們不如市場上的勞動力，但是在親和力和溝通力上，他們卻無需培訓(xùn)已遙遙領(lǐng)先。

并且，由于拿到了“北京白領(lǐng)”薪水而愛笑的學(xué)生妹或小鮮肉帶給顧客怎樣的感受？你懂得！

比如，為固定員工提供更優(yōu)的補貼

怎樣讓后廚員工對食物更精心？就是讓他們對門店有家的感覺。

修行期間他得到這樣的秘籍：餐廳基層員工漂泊在外，他們需要的是一種歸屬感。所以就像日本居酒屋那樣，單店即社團。

構(gòu)建“社團文化”——店長會經(jīng)常傳遞一些價值觀給員工，比如“炮制非凡，必不敢省人工”、“修合無人見，存心有天知”。

時時人文關(guān)懷——逢年過節(jié)，把員工的父母家人接來，帶他們住五星級酒店。

以籠絡(luò)人心，讓員工感覺到社團的能量，最終視門店為家。

比如，花錢為供應(yīng)商解決問題

一般而言，像他家這種單店，因為采購量很小，大的跨國海產(chǎn)供應(yīng)商根本不會放在眼里，開始的時候經(jīng)常晚送而且質(zhì)量不達標。

但他沒有輕易更換供應(yīng)商，而是花錢為這些供應(yīng)商解決了采購量和時間分配的問題：

他找到區(qū)域3公里內(nèi)對食材有相同需求的不同品類餐廳，整合需求訂單后再規(guī)定統(tǒng)一的收貨時間讓這些掌柜提前1天下單。

這樣就使得供應(yīng)商可以在一個時間里完成數(shù)十家的配送，關(guān)鍵是成為了區(qū)域內(nèi)的帶頭人，讓供應(yīng)商不得不正視他的需求。

一旦形成長期穩(wěn)定的關(guān)系，在價格上、質(zhì)量上能夠談的空間也就自然更大了。

結(jié)語：

其實這家掌柜在外修行后，無非是改變了一下思路，沿用了一些套路。但是在食材采購成本、在利潤空間、在滿足顧客需求等層面上都得到了大幅提升，終成“街霸”。

他說：“真正的秘密——你只有能賺錢才能更賺錢！”你能窺破其中關(guān)鍵嗎？