中國是一個美食大國，餐飲行業(yè)是一個大產(chǎn)業(yè)，僅次于房地產(chǎn)和汽車產(chǎn)業(yè)。然后，房地產(chǎn)已經(jīng)有幾家產(chǎn)值突破了千億，汽車突皮百億的也很多，唯有餐飲行業(yè)，至今還沒有一家突破百億。哪家餐飲企業(yè)，會率先突破100億？這成為中國餐飲行業(yè)最大的懸念。

2015年，中國餐飲行業(yè)總產(chǎn)值突破了3萬億，而且增長速度又恢復了兩位數(shù)，預計2020年，餐飲行業(yè)的總產(chǎn)值會突破5萬億。形勢一片大好，在這樣的形勢下，一些餐飲企業(yè)開始向一百億進軍。比如，這兩年的新銳黃太吉，率先喊出了100億的目標。

那么，中國最有希望率先突破100億的餐飲企業(yè)有哪些？

1、海底撈

如果說誰最先突破100億，肯定所有人都會想到海底撈。2015年，全球突破149家店面，銷售額突破60億元，成為中國餐飲王者，然后，看好海底撈先突破100億的，并不是因為它現(xiàn)在的銷售額，前兩年還有很多餐飲企業(yè)的銷售額超過海底撈。我們主要看的是底層的商業(yè)邏輯！

持續(xù)創(chuàng)新，打造了強大的海底撈

說起海底撈，大家首先想到的就是服務，認為海底撈的核心競爭力就是服務。然而，這只是表面現(xiàn)象。海底撈真正的核心競爭力，來源于他們的持續(xù)創(chuàng)新能力。

海底撈的張勇，把管理大師德魯克的理論奉為圭臬，德魯克認為，企業(yè)的終極目標是創(chuàng)造顧客，創(chuàng)造顧客有且僅有兩大工具，創(chuàng)新和營銷。

海底撈成為餐飲界的蘋果，通過持續(xù)創(chuàng)新，把餐飲行業(yè)的服務水平提升了幾個臺階，把餐飲行業(yè)對員工的待遇，提升了幾個臺階，成為一家很有情懷的公司。對顧客的服務持續(xù)創(chuàng)新，送手機袋、眼鏡布、免費美甲，免費到隔壁門店給小孩買冰淇淋，“人類已經(jīng)無法阻擋海底撈”成為最強的口號。

請記住，持續(xù)創(chuàng)新，才是海底撈的根本！才是核心競爭力！

整合上、下游，打造品牌生態(tài)體系

當阿里巴巴、騰訊、樂視、小米等大型IT企業(yè)開始進入品牌生態(tài)時代時，餐飲行業(yè)的霸主海底撈，隨著旗下頤海公司的赴港上市，其生態(tài)體系也浮出水面。

海底撈通過即將上市的頤海火鍋底料公司、蜀海供應鏈公司，投資樂視和阿里的新口碑，正在構建自己的火鍋品牌生態(tài)體系，整合了上、下游的產(chǎn)業(yè)鏈，目前為止，在整個餐飲行業(yè)，還沒有那家企業(yè)俱有這個實力，達到這個量級。

海底撈已經(jīng)打造了超級品牌競爭力，未來將變的更加不可戰(zhàn)勝！毫無懸念，海底撈會成為率先突破百億的餐飲企業(yè)之一。

2、西貝莜面村

2015年，西貝在烏鎮(zhèn)召開了品牌戰(zhàn)略發(fā)布會。

西貝在100個城市(不限于國內(nèi))，三年累計開店300家，五年500家，十年開出1500家店面，突破200億銷售額。

西貝，不但喊出了突破200億的目標，而且給出了具體的時間期限。西貝的底氣來自哪里？

巨資打造品牌戰(zhàn)略，日漸顯示出巨大的威力

從2009年開始，西貝董事長賈國龍，學習了品牌定位理論，滿血復活。開始了新的征程，先后花了近6000萬，打造品牌戰(zhàn)略，品牌名從西貝莜面村到西北民間菜、西貝西北菜，再回到西貝莜面村，引起了整個餐飲行業(yè)的震動。

每一次品牌戰(zhàn)略的調(diào)整，都讓西貝越來越趨于正確的方向，而且，在品牌打造過程中，反復的調(diào)整，西貝在消費者心中儼然已經(jīng)成為西北菜的代表，僅占據(jù)這一心智資源，就價值百億。

成為品類代表，占據(jù)消費者心中一塊獨特的心智資源，這才是西貝的核心競爭力，未來的十年都很難再有人在這個品類中超越西貝。

定完戰(zhàn)略，下一步：調(diào)整模式

企業(yè)的品牌戰(zhàn)略幾經(jīng)周折，越來越趨于正確之后，賈國龍終于有了“找著北了”的感覺。緊接著下一步，就是探索正確的經(jīng)營模式。

作為經(jīng)營了25年的餐飲企業(yè)，都帶有傳統(tǒng)的色彩，開大店，大而全，比如，西貝在北京的第二家店，六里橋店，面積達到5000平，一棟樓，一、二、三層，生意火爆。隨后的店，都在2000平米以上，而且菜品都在200多道，這些大店，代表西貝過去的成功與輝煌。大而全，是那個時代的成功之道!

但現(xiàn)在，中國的人口結構、消費觀念已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。很少有傳統(tǒng)的餐飲人意識到這一點，因而大浪淘沙，死在了沙灘上。但賈國龍卻敏銳的意識到了這一點。

定完戰(zhàn)略后，立即進行了經(jīng)營模式的調(diào)整。以必勝客為對標，不再開大店，全面入駐購物中心。取得了輝煌的成功。

以北京的財富購物中心店為例，全店300平米左右，月銷200多萬，與過去2000平米的店相同。而且菜品牌減少到了38道，利潤大幅提升。由于菜品的大幅減少，保證了每道菜都是精品，都“非常好吃”！隨后，提出“非常好吃”戰(zhàn)略，“閉著眼睛點，道道都好吃！”水道渠成！

從大而全，到小而美，否定自己過去的成功之道，這非平常人能做到，賈國龍做到了！2020年，突破100億，我們相信，西貝能做到。

3、外婆家

外婆家，成立于1998年，在全國擁有200余家門店及8000多名員工的大型餐飲連鎖機構。目前，外婆家餐飲連鎖機構旗下，擁有“外婆家”、“金牌外婆家”、“指福門”、“第二樂章”、“Uncle5”、“爐魚”、“鍋小二”、“蒸年青”、”宴西湖“等知名品牌。

外婆家等快時尚餐廳，通過有設計感的餐廳、低價位的菜品，吸引了大批年輕消費者。做到“店店爆滿、餐餐排隊”的外婆家，先突破百億能嗎？

外婆家的底層商業(yè)邏輯，多品牌＋快時尚模式！

快時尚模式

外婆家從一開始，就把經(jīng)營目標定位鎖定了朋友聚會和家庭聚會這個消費人群作為外婆家的顧客。吳國平一直以來打造外婆家的理念是：30%的產(chǎn)品+40%的環(huán)境+30%的服務，通過價格杠桿調(diào)節(jié)，實現(xiàn)最佳的性價比。

餐館通過降低菜價把一部分利益讓出來，而顧客也讓出利益—讓出利益的形式是花時間排隊，來讓餐館提高運營效率。

外婆家靠性價比吸引人氣，通過高坪效和高翻臺率來提高收入。也就是說，如果餐廳的“翻臺率”較高，就能夠創(chuàng)造比較多的座位/小時營業(yè)額。目前，外婆家的翻臺率在8次左右。

外婆家的盈利，就是通過提高坪效和翻臺效率后的成本邊際效應來保持持續(xù)盈利，并且不傷害顧客的用戶體驗。

誰擁有了超級IP，誰就控制了流量，誰就擁有了消費者，這就是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的思維;其次，通過烤鴨這個超級IP來引流，進行相關消費延伸和服務升級，這才是背后的商業(yè)邏輯！

三角發(fā)展戰(zhàn)略

外婆家經(jīng)過18年的發(fā)展，結合行業(yè)趨勢，制定三角發(fā)展戰(zhàn)略：

1、造副牌。外婆家的副牌戰(zhàn)略，是行業(yè)的典范，其旗下有指福門、鍋殿、蒸年青。

2、走出去。外婆家己進軍海外，將在新加坡和美國開店。

3、引進來。吳國平入股日本米其林餐廳哺哺拉面，這種做法具有趨勢性。

順勢而為

外婆家所“謀”之勢可以歸納為以下五個層面：

謀市場之勢：未來的趨勢—西方列強的今天

謀顧客之勢：商業(yè)的本質(zhì)—性價比

謀競爭之勢：領先的智慧—創(chuàng)新

謀戰(zhàn)略之勢：利潤的活力—品牌比數(shù)量更重要

謀治理之勢：制勝的機制—夢伙伙創(chuàng)客

古人云，善戰(zhàn)者謀其勢而利導之。外婆家順勢而為體現(xiàn)以下十個特征：

應市場之勢而動

①業(yè)態(tài)：從大而全到小而美

②擴張：從地區(qū)品牌到全國品牌

③選址：從街鋪到綜合體

應顧客之勢而動

④群體：從愛面子的土豪到個性和體驗感的屌絲

⑤心理：從為了吃到體驗

⑥關系：從排隊到創(chuàng)造粉絲，留住客應競爭之勢而動

⑦思維：從模仿到尋根

⑧模式：從單品牌到多品牌

⑨營銷：從線下到線上

應戰(zhàn)略之勢而動

⑩發(fā)展：永遠100

這百億級的競賽當然不止這3家，一定還會有更多黑馬出現(xiàn)，會是誰呢？

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