舉個(gè)例子，管理的起點(diǎn)是有員工，投資的起點(diǎn)是有股東，而餐飲存在于市場(chǎng)的起點(diǎn)就是消費(fèi)者。

一個(gè)餐飲品牌存在于茫茫餐飲紅海中，該推出什么新產(chǎn)品？如何與同品類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)？餐飲人思考的起點(diǎn)都應(yīng)該是從消費(fèi)者出發(fā)，起點(diǎn)不對(duì)或不準(zhǔn)，都會(huì)有問(wèn)題。

從中國(guó)餐飲行業(yè)走上正軌到現(xiàn)在，我們的消費(fèi)者從只求吃飽穿暖的60、70后，變成講究品質(zhì)的80、90后，再到現(xiàn)如今處于消費(fèi)升級(jí)風(fēng)口浪尖，追求獨(dú)特性、創(chuàng)新性的95、00后，表面上看，消費(fèi)者一直在變，但對(duì)餐飲人來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)一直都沒(méi)變。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯（Jeff Bezos）在一次演講中講到：“人們經(jīng)常問(wèn)我：未來(lái)10年什么會(huì)被改變？我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很有意思，也很普通。從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)我：未來(lái)10年，什么不會(huì)變？在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價(jià)，這一點(diǎn)未來(lái)10年不會(huì)變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。”

▲亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯

二、本質(zhì)一定不會(huì)變

餐飲經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是錢貨交易，消費(fèi)者是起點(diǎn)，而產(chǎn)品則是這場(chǎng)交易的本質(zhì)。

民以食為天，這也是餐飲業(yè)成為剛需的原因。

在上文我們提到消費(fèi)者對(duì)餐飲消費(fèi)的本質(zhì)是不會(huì)改變的，不論是過(guò)去還是現(xiàn)在，當(dāng)你向你的朋友介紹某家餐廳時(shí)，他脫口而出的第一個(gè)問(wèn)題往往是“好吃嗎？”

在餐飲行業(yè)，雖然“好吃”沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的定義，但在大眾消費(fèi)者心中，卻可以為“好吃”畫(huà)出一個(gè)穩(wěn)定的范圍。

為什么有些店鋪外排長(zhǎng)龍有些卻門可羅雀？常年排隊(duì)的餐廳一定有自己道理，他的產(chǎn)品也許無(wú)法在所有人心中達(dá)到100分，但卻可以在80％的消費(fèi)者心中達(dá)到80分，這就是品牌發(fā)展的邏輯。

黃太吉最火的時(shí)候曾發(fā)文稱：好吃并非快餐成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

然而當(dāng)營(yíng)銷的熱度過(guò)去后，“難吃”卻成了黃太吉的原罪，手握2.5個(gè)億，看著日漸冷卻的黃太吉，郝暢表示：我們走進(jìn)了誤區(qū)，營(yíng)銷應(yīng)該實(shí)事求是。

▲在餐飲行業(yè)，不好吃的產(chǎn)品是沒(méi)有未來(lái)的

三、發(fā)展路徑一定不會(huì)變 

現(xiàn)在餐飲和行業(yè)存在最大的問(wèn)題似乎就是同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新艱難。造成這種局面的主要原因是許多餐飲從業(yè)者普遍存在的畏懼心理，大家都不愿意做第一個(gè)吃奇怪生物的人，誰(shuí)知道這是螃蟹還是蝎子？

如果一家店把回鍋肉做火了，那很快，周圍便都是做回鍋肉的店，這就是中國(guó)餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀。  

這種盲目的跟風(fēng)行為從某種程度上來(lái)說(shuō)也是在以消費(fèi)者為起點(diǎn)進(jìn)行發(fā)展，然而卻缺少最重要的一點(diǎn)：應(yīng)變能力。

曾經(jīng)可口可樂(lè)在全球市場(chǎng)的占有率高達(dá)35.9％，是世界第一的飲料公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)和七喜。

但公司內(nèi)卻有一半的人對(duì)此感到憂心忡忡，可口可樂(lè)連續(xù)幾年都達(dá)到了全球第一的市場(chǎng)占有率，近幾年的增長(zhǎng)速度在下降，而且越來(lái)越多模仿者的存在讓他們看到了增長(zhǎng)的天花板！華爾街的證券分析師們已經(jīng)在為可口可樂(lè)唱挽歌了。

對(duì)此，當(dāng)時(shí)剛上任的CEO郭思達(dá)（Roberto Goizueta）在內(nèi)部會(huì)議中表示：“據(jù)我觀察，每一個(gè)人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂(lè)的只有2盎司，雖然我們的市場(chǎng)份額是35.9%，但是我們?cè)谙M(fèi)者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已。

我們不要再認(rèn)為我們的競(jìng)爭(zhēng)空間在沃爾瑪?shù)呢浖苌?、在路邊的雜貨店里，我們的競(jìng)爭(zhēng)空間在消費(fèi)者的肚子里，我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統(tǒng)的‘市場(chǎng)份額思維’。”  

郭思達(dá)重新定義了可口可樂(lè)，重新定義了可口可樂(lè)的戰(zhàn)略，可口可樂(lè)被無(wú)可限量的前景喚醒。陷入增長(zhǎng)困局的可口可樂(lè)開(kāi)始踏上了新的快速增長(zhǎng)之旅，從傳統(tǒng)可口可樂(lè)開(kāi)始擴(kuò)展到純凈水、咖啡、果汁、茶飲料、運(yùn)動(dòng)飲料等領(lǐng)域。

▲可口可樂(lè)的成功自救在于懂得以外部需求推內(nèi)部戰(zhàn)略

我們所熟知的海底撈其實(shí)也是如此，當(dāng)火鍋市場(chǎng)變得擁擠，通過(guò)對(duì)消費(fèi)者需求的觀察，海底撈開(kāi)始將火鍋底料銷售給那些不能來(lái)店消費(fèi)的人，亦或者反向?qū)⒅醒牍S生產(chǎn)的食材銷售給市場(chǎng)上的同行。

其實(shí)創(chuàng)新并不艱難，最重要的一點(diǎn)就在于堅(jiān)持“由外及內(nèi)”的發(fā)展思維，不要以你現(xiàn)有的資源和能力畫(huà)地為牢、自我設(shè)限，而是立足于外部市場(chǎng)的機(jī)遇和消費(fèi)者的需求，去洞察出自己的戰(zhàn)略潛力和增長(zhǎng)機(jī)遇。

韋爾奇將這種發(fā)展方式比喻為：不能滿足做“小池塘的大魚(yú)”，要到大池塘里去，做“大池塘的小魚(yú)”，然后再成長(zhǎng)為“大池塘的大魚(yú)”。

小結(jié)

當(dāng)你用“我要做什么”來(lái)定義自己的時(shí)候，就已經(jīng)把自己給圈死了！你應(yīng)該問(wèn)：消費(fèi)者需要什么？以及，為什么需要。

現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)正在重塑著現(xiàn)有的行業(yè)版圖，行業(yè)的邊界正在日益模糊，全新行業(yè)將會(huì)誕生，龐大而難以定義的“新物種”也會(huì)層出不窮，今年出現(xiàn)了生鮮和新零售，誰(shuí)又說(shuō)的清楚明年會(huì)出現(xiàn)什么？

但網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的發(fā)展一定是遵循“梅特卡夫定律”：即某一網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與該網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)數(shù)（用戶數(shù)）的平方成正比。

我們需要脫離與自己的過(guò)去相比較的窠臼，慣性的參照過(guò)去就是人們給自己設(shè)置的最大限制。 

你認(rèn)為在未來(lái)的餐飲行業(yè)中有哪些東西是會(huì)變的，哪些又是不變的？

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