一、“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”是否能解決核心矛盾？

黃太吉創(chuàng)始人赫暢在近日的一次公開演講中說：“根據(jù)2014年中國餐飲百強報告，餐飲百強企業(yè)的平均年凈利潤率只有百分之四點幾，低于同期銀行利率。也就是說，餐飲行業(yè)整體都處于微利甚至虧損狀態(tài)。核心矛盾就是成本結(jié)構(gòu)上的矛盾。我們投入大量的成本開門店，門店本身卻沒有給我們帶來利潤?！?/span>

2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”大熱，各行各業(yè)趁著東風(fēng)，將原有業(yè)務(wù)“搬到”了互聯(lián)網(wǎng)上經(jīng)營。一股自下而上的改革也助推了“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”各行各業(yè)的持續(xù)火熱。與此同時，各大公司和眾多創(chuàng)業(yè)公司為搶占消費入口，也紛紛在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中不斷發(fā)力。餐飲行業(yè)作為最高頻消費的種類之一，自然也成了BAT大佬和中小公司的搶奪的重要陣地。

數(shù)據(jù)顯示，2014年我國餐飲O2O市場規(guī)模為943.7億元，同比增長超過50%，餐飲O2O用戶數(shù)量占據(jù)網(wǎng)民數(shù)量的1/3。另外，據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2015年O2O的市場規(guī)模超過4190多億元，2017年將達(dá)到一萬億。

回顧2015年的餐飲O2O行業(yè)，競爭趨于白熱化，強者愈強且新進(jìn)者層出不窮。美團和大眾點評兩家公司合并，共渡資本寒冬；百度外賣、餓了么等餐飲行業(yè)O2O第三方平臺高舉資本大旗，四處攻城略地；移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給線下實體店帶來新的發(fā)展契機，更為注重自身的互聯(lián)網(wǎng)化升級。美餐網(wǎng)、笨熊造飯、回家吃飯等眾多后起之秀也都有強有力的姿態(tài)進(jìn)入了餐飲O2O的行列中。2016年初，業(yè)內(nèi)又傳出百度外賣擬融資3-5億美元的消息。

盡管餐飲O2O發(fā)展依舊呈現(xiàn)火爆之勢，但是其長期存在的問題并沒有得到解決。這其中不僅涉及到傳統(tǒng)餐飲業(yè)面臨凈利潤率低的困境，還包括了外賣平臺盈利模式不清和各種亂象的頻發(fā)。

二、黃太吉從供應(yīng)鏈開始給用戶不一樣的體驗

餐飲O2O，尤其是外賣平臺，對于商家而言是戰(zhàn)略要地，對消費者而言則是直接關(guān)乎其飲食健康的問題。以“外賣平臺”和“安全健康”為關(guān)鍵詞同時輸入百度搜索欄，可以找到相關(guān)新聞336篇。可見，外賣平臺中的安全隱患問題已經(jīng)成為了一個頑疾。曾有新聞報道，一個在美團上外賣業(yè)績不錯的餐廳，記者實地考察以后，竟然處在一個居民樓里，人員混住，無證上崗，經(jīng)營狀況混亂。由于平臺管理和相關(guān)部門監(jiān)管不嚴(yán)，造成安全隱患問題，這是其一。其二，物流方面也會存在安全隱患。金百萬的創(chuàng)始人鄧超曾說：“做熟的食品，最佳的保存的溫度應(yīng)該是在六七十度，要不然高溫，要不然低溫20度以下。我接受的培訓(xùn)是20度到60度之間，它的菌群發(fā)酵是最快的，也就是說理論上外賣，如果說是常溫的，我給你送過去，要是超過半個小時的話，你要去檢測，菌群都會超標(biāo)。”

目前，餐飲行業(yè)O2O經(jīng)營模式共分為兩類：一為第三方平臺，提供基礎(chǔ)的管理服務(wù)，并提供流量入口，吸引大量商家入駐，如百度外賣、美團，餓了么等等；另一種為自營，提供的商品或者服務(wù)大多自營，從采購到倉儲，從物流到終端配送，完全施行全程掌控，如皇太吉等。雖然兩種經(jīng)營模式各有千秋，但是由此引發(fā)的用戶體驗卻值得我們深思。

現(xiàn)有外賣平臺的盈利方向是向加盟商收取傭金分成、做流量平臺、提供物流服務(wù)等。赫暢將其這些模式統(tǒng)稱為類淘寶O2O的盈利模式。2015年下半年，黃太吉迅速更新迭代更新了外賣平臺的“打法”，建構(gòu)中央廚房。從食品原材料的購買、加工和熟食的配送，進(jìn)行統(tǒng)一管理。以此來提升用戶的體驗。

赫暢說：“我們最近正在籌劃推一個“超時賠付”的全新服務(wù)。敢推這個服務(wù)，就是因為我們已經(jīng)對自己的生產(chǎn)和配送一體化管理有了十足的信心。未來在黃太吉APP上點餐，如果我們送餐超過了這個倒計時，每隔五分鐘就會有我們的錢自動返回到您的賬戶里，這個錢不但是要原單返回還要附帶利息和罰款。假設(shè)你點了50塊錢的東西，如果我們一個小時沒有送到，我們退回的錢達(dá)到75到100塊，這是我們自己罰自己的錢。”據(jù)了解，該款A(yù)PP還可以查詢訂單制作的詳情，比如前面還有多少個訂單等等。

三、反向重構(gòu)和供給側(cè)改革的價值

2015年10月9日，黃太吉完成了總金額1.8億人民幣的B輪融資，估值為16億。這輪融資的目的是在北京、上海、深圳、廣州等15個城市的CBD開設(shè)中央廚房。與此同時，黃太吉向各大傳統(tǒng)餐飲品牌、創(chuàng)新型餐飲品牌發(fā)出邀請，共享其基礎(chǔ)設(shè)施，共同做大精品外賣。黃太吉創(chuàng)始人赫暢曾表示，對于外賣平臺來說，當(dāng)外賣收入達(dá)到一定程度時，平臺自身應(yīng)該考慮建設(shè)獨立的產(chǎn)能和流程。“我們希望成為上游產(chǎn)業(yè)鏈和終端用戶的深度整合者，這種整合不是解救某個餐廳，而是擴大提升整個行業(yè)的集中度和產(chǎn)業(yè)效率”。毫無疑問，黃太吉打造出了一種全新的外賣平臺商業(yè)模式。赫暢也曾透露：“今年（2015年）7月開始，黃太吉盈利了?！?/span>

中央廚房的具體做法是在CBD地區(qū)開店，通過標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備和工藝，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的外賣產(chǎn)品和服務(wù)。而不會涉及食品生產(chǎn)工藝，中央廚房拿到的都是來自工廠出來帶有質(zhì)量安全標(biāo)識的半成品，由他們來做重復(fù)加熱。商家可以將其工藝輸送給中央廚房，食品雖由黃太吉生產(chǎn)，但是品牌仍然屬于商家。比如北京國貿(mào)這個區(qū)域，黃太吉已設(shè)立了四家工廠店，外賣員和會計員，可以從一個單點出發(fā)，迅速的將外賣送到客戶收手中。

黃太吉通過“反向重構(gòu)”把大量的第三方品牌的原材料或者半成品由外賣工廠店統(tǒng)一進(jìn)行加工和生產(chǎn)，并統(tǒng)一配送。這樣做的優(yōu)勢是，打破了外賣第三方平臺僅僅是為餐廳導(dǎo)流量，生產(chǎn)和加工碎片化的局面，把上游環(huán)節(jié)納入到整個質(zhì)量管控體系，有效的提高了食品安全程度，這是第三方平臺無法做到的。同時也可以壓縮中間的各種成本。另外，中央廚房也有效提高了產(chǎn)能效應(yīng)。像黃太吉的一家店面，每天接到的外賣單量大概在300單左右，而中央廚房的計劃產(chǎn)能在每天3000單到4000單（每個工廠店），由此來擴大餐飲市場增量。這樣，商家可以集中精力經(jīng)營好品牌和將更多收入投入到研發(fā)新產(chǎn)品中。

正如前文所提到的，餐飲行業(yè)今天面臨的問題仍然是行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，老板們不賺錢。由此引發(fā)的偷工減料、食品安全等一系列問題。赫暢認(rèn)為：“如果我們希望餐飲行業(yè)提供好產(chǎn)品，有好的供給側(cè)改革，就一定要從產(chǎn)品本身出發(fā)，從產(chǎn)品上游產(chǎn)業(yè)鏈上下工夫，找到一個可以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的方法，進(jìn)而讓整個產(chǎn)業(yè)鏈的活力激發(fā)出來。讓更多人可以賺更多錢，讓他們愿意把這些錢反哺到品牌上，研究更好的產(chǎn)品?！?/span>

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