Kao鋪創(chuàng)始人呂強:如何改變餐飲運營模式,提高利潤率餐企新聞
7月26日,由排隊網(wǎng)主辦,眾一品聯(lián)、合眾合協(xié)辦,第一餐訊、紅餐網(wǎng)、餐飲界、筷玩思維等提供媒體支持,即享影像提供照片直播的“餐飲創(chuàng)新營銷城市論壇·上海站”在上海小南國花園酒店完美落幕!
據(jù)悉,本次論壇邀請了眾美聯(lián)集團品牌研究院院長、眾一品聯(lián)品牌發(fā)展集團CEO歐峰,合眾合餐飲策劃合伙人、江蘇省餐飲協(xié)會飲食文化委員會主席顧亮,Kao鋪創(chuàng)始人呂強,開始吧眾籌副總裁李政羲,排隊網(wǎng)市場總監(jiān)鄭德安等多位大咖,結(jié)合時下最為火熱的互聯(lián)網(wǎng)+、融資、品牌升級、營銷等話題,從“餐飲生態(tài)、運營模式、品牌設(shè)計、資本運作、營銷創(chuàng)新”等維度,與現(xiàn)場150多位來賓分享了豐富的餐飲創(chuàng)新干貨。
以下為Kao鋪創(chuàng)始人呂強的演講內(nèi)容實錄(內(nèi)容有刪減)。
大家好,我是Kao鋪的呂強,我認為好的餐飲人首先要是一個好的商人。商人第一點就是要賺錢。賺錢最重要的就是要賺快錢,能夠比較輕松的賺錢。
那么,回憶一下過去賺輕松錢的一些事情。
2000年的時候,全中國都愛吃水煮魚,仿佛上頓吃完下頓吃都沒什么問題。2004年口味發(fā)生了變化,變成了麻辣香鍋。2008年是烤全魚,2012年開始就是小龍蝦。我們發(fā)現(xiàn)就是每個階段的爆品都能讓人上頓吃下頓吃,這是第一點。
第二點就是高溢價。相比你的成本來說,這些產(chǎn)品有很高的溢價,很多的毛利。
第三點就是高客單價。我一直在傳播,外賣的特點就是高客單價和高利潤率。我說的這些商品可能在上個階段比較適合于我們餐飲人去做。
那么在新的階段我猜想可能是壽司。壽司類有可能是下一階段的爆品。當然,我是指外賣方面的爆品。為什么這樣講?我們認為,爆品能夠產(chǎn)生品類的小霸王。但是品類的小霸王之后會產(chǎn)生品牌。比如我們熟知的康師傅方便面。人們認知它的時候就是知道康師傅是方便面的小霸王?,F(xiàn)在,康師傅已經(jīng)不僅僅是方便面,還有餅干、水,還有其它一些東西。
我們當時分析國外的外賣第一品類是披薩。為什么披薩適合于外送呢?我們分析,外送過程是一個下降成本品質(zhì)的過程。最好吃的東西肯定是現(xiàn)做的,但是外賣的過程是一個下降品質(zhì)的過程。分析之后發(fā)現(xiàn),烤制品的下降品質(zhì)是最低的。國外是以烤制品的披薩作為第一品類。
而我們kao鋪第一階段是以我們的炒肉飯+果汁的形式,因為烤制品配上米飯,特別符合中國人的口味標準。在最新階段kao鋪以烤肉煎餃作為爆品。很容易的傳播一點是kao就是烤肉飯,烤肉飯就是kao。我們很順利地在第一階段搶占了用戶心智,在烤肉飯這個小品類的圈子里獲得成功。
那么我們在第二階段,就將Kao烤肉飯升級為kao鋪這個品牌。為什么會這樣呢?就是剛才我講的堅守一個品類很快就會被淘汰。舉個例子,比如我現(xiàn)在還做一個非常好吃的水煮魚,銷售量就不會很好。因為人們的口味是在不停的迭代的。所以說,我們認為商人和餐飲人最應該的是做一些能夠迭代的爆品。
kao鋪因為做的是便當,我們重點去分析了中國便當和日本便當?shù)膮^(qū)別。
日本便當跟中國便當比起來性價比高,而且在日本人的心里,吃便當不是一個丟人的事。在日本,無論是有錢人還是沒錢的人,他都會吃便當,因為吃便當在日本是一個很安全很健康很時尚的事。而且他們有匠人精神,所以說品質(zhì)跟性價比更高。
而中國的便當速度慢,口味又不是特別好,給別人感覺就是非常不健康。而且在中國,比如說我們中午吃飯的時候,要是跟好朋友在一起吃盒飯,這種感覺很低端、很丟人。這是現(xiàn)在中國便當?shù)母拍睢?/span>
那么kao鋪就是要轉(zhuǎn)變?yōu)橄袢毡灸菢拥暮贸圆毁F而且性價比高健康的方式。
我今天主要講的是如何有效地提高利潤,如何通過模式的改變來提高利潤。
提高利潤有兩個方式:第一點是開源,第二點是節(jié)流。
我們有五種方法去做節(jié)流,第一點是規(guī)?;少?。當企業(yè)進入第二階段的時候,完成了從0到0的過程,需要從1到10的過程的時候,需要的就是開源和節(jié)流。
通過規(guī)?;少弫砣ソ档统杀尽AO鋪目前的單量是一天四到五萬單,月流水四千萬左右。主要是通過規(guī)?;牟少徑档臀覀兊某杀荆@樣就能拉高行業(yè)里的競爭門檻,讓從業(yè)者可以更好地跟我們合作,而且讓競爭者不容易追上我們。
Kao鋪是一個比較喜歡打價格戰(zhàn)的品牌。因為我的性價比更高,這是我們能夠活下來的關(guān)鍵。當你的采購成本夠低的時候,是可以把這個轉(zhuǎn)化成你的競爭渠道。
第二點就是我們現(xiàn)在重點發(fā)展朝陽二線城市市場。做過外賣的朋友都會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在一線城市由于補貼力度小,而且用戶的心智經(jīng)過一輪的洗禮,市場紅利并沒有二三四線城市高,所以說KAO鋪第二階段是擴展二線城市的競爭處女地。
我們發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的平臺和我們互聯(lián)網(wǎng)餐飲在不斷地培育二線城市的外賣市場。二線城市的消費水平其實跟一線城市是接近的。至少在點外賣這件事情上花的錢是一樣多的。但是不一樣多的是什么呢?是它的房租水電人工,遠低于在一線城市。所以門店多的可以考慮往二線城市發(fā)展。
那么接下來就是做提升利潤率高的產(chǎn)品。KAO鋪每天有4-5萬的單量,但是主要集中在蓋澆飯。中午吃一頓盒飯是非常靠譜的一件事。但是晚上呢?卻是一件很悲催的事。如果晚上再吃盒飯,并不和諧。有很多人就會選擇一些家宴,或者壽司、小龍蝦或者炒菜類的東西。所以說kao鋪第二階段是上一些我們認為會是爆品的壽司產(chǎn)品。
壽司通過爆品的迭代,能獲取更多我們在晚餐類的一些實質(zhì)用戶。壽司的毛利潤率在70%左右,能替換原來毛利潤50%的舊品。大家要通過產(chǎn)品來提高利率而不是漲價。
同時我們做了改革,將部分標準化設(shè)備放到我們的店內(nèi)完成,降低流程。大家做供應鏈的時候,發(fā)現(xiàn)有一個成本特別高的,就是冷鏈物流成本。KAO鋪為了規(guī)避冷鏈物流成本特別高,就將很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)放到門店自己來進行預制,這樣就能節(jié)省我們的物流支出。
接下來我們換了餐盒?,F(xiàn)在是一個科技的時代,現(xiàn)在已經(jīng)出了玉米淀粉餐盒,這重餐盒成本很低,而且環(huán)??山到?。這樣的餐盒會給用戶更健康更安全的感受。但是我們的成本比較低,只有你的規(guī)?;少徚看?,成本都會降低。
第二點,我們從運營方面去思考怎么提高利潤。我們認為,營運的提升和管理的提升是同等重要。我來重點講一下怎么營運提升。
首先我們kao鋪在第一階段做的是快餐類。那么快餐類天然的就已經(jīng)發(fā)育不良,我是這么認為:因為它單均比較低,一般是二十元左右的單均。所以說它的盈利空間一般要在二十元才能左右盈利,這很難。而且它吃飯的時間只在中午和晚上。
那么我們要怎么去改變這個局面呢?就是改良出一日三餐都想吃的爆品,讓人能夠記住你的產(chǎn)品。
大家可以分析一下,市面上我們熟知的一些品類,能讓你記住的、想起它爆點的,都是一天三頓可以吃的。比如說上海的生煎,早上可以吃,中午晚上都可以吃。
但是,你想想吃一頓烤肉飯呢?那就只能中午去吃了。所以KAO鋪第二階段是主推烤肉煎餃的這一個爆品,然后不斷去傳播,從而讓我們的用戶量獲取不會吃虧。
早上可以點一份我們的烤肉煎餃配上粥,這樣很和諧。晚上的時候也可以點我們的烤肉煎餃配粥這樣的組合來。
所以說,當我們做餐飲的時候,更多地去思考做一個讓用戶每頓都能想起的爆品,這樣才能不吃虧。
第二點是營運時間的規(guī)劃。
一般情況下,我們早上6點到9點是通過平臺或者我們的預訂體系來預訂我們的早餐。
而在9點到11點這個時間段,往往是很多餐飲人容易忽略的一個時間段。大多數(shù)時候,這個階段是沒有生意的,如果能在這個時間段賺到錢,其實是對我們餐飲人最大的補充。
如果在這個時間段很多的訂單來了,在中午的黃金時間段也來了,我認為這是不好的。比如說外賣。中午12點到1點半這個時間段來了,但是那個時間你的堂食也很忙,忙完了外賣就沒有堂食了,忙了堂食就沒外賣了,所以我們把外賣通過預定去體現(xiàn)的。這個時間能點到外賣,大多數(shù)都是預定的。其實這才是外賣的一個本質(zhì)。預定是對我們餐飲人是最大的一個幫助。
所以說KAO鋪發(fā)展了自己的一套訂單系統(tǒng)。我們所有訂單都是在早上11點之前就完成了。在11點完成之后,再由我們的掌柜一棟樓一棟樓的送過去。這樣的訂單才是有效的。
在過去人們老說一店多開不現(xiàn)實。舉個例子,比如說我們?nèi)湲攧诶锍孕↓埼r,肯定是不和諧的,并不是麥當勞環(huán)境不好,而且麥當勞在用戶的心智里是賣漢堡的。那么在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的時代,一店多開就可以實現(xiàn)了。我們表面上是一個門店,只在不同的時間段賣不同的爆品。在2點以前,我們主賣烤肉煎餃一類的工作餐。在兩點到五點這個階段,我們主賣的是下午茶,主推的一個品牌是“蒙奇奇的家”。晚餐我們主要推的是另外一個公眾號的產(chǎn)品,叫做“歡型精致壽司”。
目前kao鋪有很多門店,外賣的壓力特別大,一到中午的時候爆單就特別快。所以kao鋪在這個階段發(fā)展了很多自提項目,讓用戶自提。這省掉了的不單單是配送費的問題,更多的是消費者可以獲取到我們提供的會員資格,比如積分兌換資源。
最后講一點,其實任何企業(yè)的核心競爭力都是人才。我們認為,任何企業(yè)到最后就是靠人才來打理。但是進入到這個時間段就會發(fā)現(xiàn),我們用的人已經(jīng)不是當年的70后80后了,更多是一些90后甚至有些00后。
我發(fā)現(xiàn),他們是70后80后的時候,我能看得懂他們,知道他們想要什么。但是到90后的時候,我發(fā)現(xiàn)我的管理很弱,根本就夠不著他們。為什么呢?因為發(fā)現(xiàn)每個90后骨子里是不服從你的管理。他們骨子里是想跟你做生意,他們骨子里想去做一番事業(yè)。
那么在這個階段的時候,就開始采用阿米巴這樣的制度進行管理。我們將各個部門績效化,并且讓員工成為合伙人。公司目前11個部門,有四個部門已經(jīng)被承包。承包之后就意味著他們沒有底薪,沒有工資,因為他們是合伙人。但是我發(fā)現(xiàn),合伙人之后的部門比他們原來的工作轉(zhuǎn)化率更高,因為賺的錢是他自己的,他們是跟公司一起來做生意。他們利用公司提供的平臺,來賺取更多的錢。
我發(fā)現(xiàn),在這種管理制度之下,管理工作變得很輕松,我居然有時間可以度假,有時間可以去旅游。為什么呢?其實我認為人的智慧方面都是相同的,都差不太多,只有努力的多少不同。當一個好的管理者專注于某一項的時候,一定比每樣都專的人做得更好。所以說我們企業(yè)后階段主要就是用阿米巴績效管理辦法。
目前我們把這個方法釋放到全國,正在全國招合伙人。有餐飲經(jīng)驗的人可以和我們公司一起合伙做生意。
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