根據(jù)中國(guó)餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)調(diào)查數(shù)據(jù)，中國(guó)餐飲企業(yè)人才結(jié)構(gòu)大專以上比例不超過(guò)3%，人才流動(dòng)性在所有行業(yè)里排在前3名。中國(guó)餐飲企業(yè)重視人才培養(yǎng)的比例不超過(guò)3%，引進(jìn)現(xiàn)代餐飲管理模式的也不超過(guò)3%。

而在這些大數(shù)據(jù)之下，餐企面臨的實(shí)際管理問(wèn)題則是：高薪經(jīng)理缺少職業(yè)精神，大堂主管缺少服務(wù)經(jīng)驗(yàn)；餐廳人員流動(dòng)性大，員工跳槽頻繁；菜品口味變化無(wú)常，客戶滿意度直線下降；廚房管理混亂，點(diǎn)菜組和傳菜組矛盾不斷；員工服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，服務(wù)效率低下，客戶經(jīng)常投訴；老板越來(lái)越忙，凡事親力親為……

一切的一切，都是人的問(wèn)題。

烏合之眾不能成事，不學(xué)無(wú)術(shù)者難當(dāng)責(zé)任，士氣低落的餐廳難以客似云來(lái)、財(cái)源廣進(jìn)。而要提升員工的效能，就必須重視人才培養(yǎng)與培訓(xùn)。

有的餐飲企業(yè)在員工培訓(xùn)上花了功夫，自己研發(fā)出一套培訓(xùn)辦法，但效果不明顯；還有很多餐廳缺乏內(nèi)部培訓(xùn)的能力，就只能尋求外部講師，但這種方式成本較高，對(duì)于需要持續(xù)漸進(jìn)地培訓(xùn)難以做到。

因?yàn)獒槍?duì)性強(qiáng)、有系統(tǒng)性易掌控，許多知名餐企還是以內(nèi)部培訓(xùn)為主要的培訓(xùn)手段。管理者如果理解了名企的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況靈活運(yùn)用，相信可以大大提升企業(yè)的運(yùn)行效能。

招式一：分級(jí)培訓(xùn)，與薪酬體系和升遷體系聯(lián)動(dòng) 

代表企業(yè)：海底撈 

海底撈一直以服務(wù)作為品牌核心，其曾經(jīng)公布的全套培訓(xùn)體系也讓業(yè)界矚目。其中的細(xì)則不再贅述，但今天筷玩思維（ID：kwthink）要說(shuō)說(shuō)其中的體系邏輯。

一般的餐廳培訓(xùn)，往往是老總培訓(xùn)店長(zhǎng)，店長(zhǎng)培訓(xùn)領(lǐng)班，領(lǐng)班培訓(xùn)員工，經(jīng)過(guò)層層傳遞，最后效果離最初的目標(biāo)和理念都很可能相差甚遠(yuǎn)。

海底撈搭建了一個(gè)培訓(xùn)體系，從初級(jí)員工、中級(jí)員工、領(lǐng)班到大堂經(jīng)理，每個(gè)級(jí)別都有培訓(xùn)。

海底撈的新員工是由片區(qū)人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)一招聘、集中培訓(xùn)，在系統(tǒng)內(nèi)挑選一名最優(yōu)秀的培訓(xùn)人員做培訓(xùn)工作；對(duì)于中層如大堂經(jīng)理，主要通過(guò)考核制度學(xué)習(xí)更高一層的溝通技巧；對(duì)于管理者如店長(zhǎng)，則要求門店45個(gè)崗位必須全部都通曉。培訓(xùn)的一個(gè)重要功能是讓上級(jí)發(fā)現(xiàn)最有潛力成為管理者的人。

培訓(xùn)體系還與薪酬體系和升遷體系聯(lián)動(dòng)，沒有通過(guò)培訓(xùn)考核就不能升遷并拿到更高的薪酬。

招式二：專業(yè)人才引進(jìn)門，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該是老板的老師

代表企業(yè)：西貝 

由于對(duì)廚師烹調(diào)技能的培訓(xùn)非常重視，西貝經(jīng)常派青年廚師去外地學(xué)習(xí)實(shí)踐，還經(jīng)常邀請(qǐng)全國(guó)各地的各式名廚，在西貝店現(xiàn)場(chǎng)傳授絕技。

對(duì)公司管理人員的再培訓(xùn)，也是西貝重要的管理方式。

賈國(guó)龍說(shuō)：“各職能部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是各自領(lǐng)域的專家，是老板的老師?！?/span>

于是引入外來(lái)人才是賈國(guó)龍極為重視的手段，西貝經(jīng)常聘請(qǐng)有關(guān)專家學(xué)者講授市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論和最新的企業(yè)管理知識(shí)，使管理人員把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理思路和決策。

招式三：老帶新，邊學(xué)邊用，培養(yǎng)合格接班人 

代表企業(yè)：麥當(dāng)勞 

與許多企業(yè)先培訓(xùn)再上崗的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工一入職就走向工作崗位，每名新員工都由一名老員工帶著，一對(duì)一訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。

麥當(dāng)勞新員工從第一天進(jìn)店，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，工作和培訓(xùn)合二為一。

在麥當(dāng)勞看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化——麥當(dāng)勞QSCV黃金準(zhǔn)則（質(zhì)量Quality、服務(wù)Service、清潔Clean和價(jià)值Value）逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。

效果的另一個(gè)保證就是對(duì)“師傅”的考核。

如果沒有培養(yǎng)出自己的接班人，老員工就不能提級(jí)晉升，這一原則非常實(shí)用，各個(gè)級(jí)別麥當(dāng)勞的管理者都必須在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，如此機(jī)制導(dǎo)向，使得麥當(dāng)勞的每個(gè)餐廳都成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，麥當(dāng)勞的員工也因此快速成長(zhǎng)。

招式四：高密度培訓(xùn)、多種形式寓教于樂(lè)

代表企業(yè)：樂(lè)凱撒 

連鎖餐飲對(duì)服務(wù)的流程管控標(biāo)準(zhǔn)化、有效的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式的需求更加迫切。

在披薩連鎖餐廳樂(lè)凱撒內(nèi)部，每月都有不少于20場(chǎng)的培訓(xùn)，除了周末和節(jié)假日，從單店到儲(chǔ)備干部再到管理組，基本每天都有4小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)間。

創(chuàng)始人陳寧會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去王品、香舍法式餐廳等同行餐廳體驗(yàn)好的服務(wù)、包下私人影院看勵(lì)志電影《當(dāng)幸福來(lái)敲門》、聽俞敏洪的講座……

樂(lè)凱撒有大量年輕的管理人員，還有幾個(gè)店的店長(zhǎng)是96年生人。把培訓(xùn)當(dāng)做團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)做，多種形式寓教于樂(lè)，比死板的填鴨式培訓(xùn)更適合年輕團(tuán)隊(duì)。

招式五：提倡“身心并修”，統(tǒng)一培訓(xùn)后輸送故鄉(xiāng)

代表企業(yè)：呷哺呷哺 

呷哺呷哺有一套“思想、語(yǔ)言和行動(dòng)”三位一體的綜合培訓(xùn)理念，類似于新儒家管理思維中所提倡的“身心并修”，旨在讓員工首先達(dá)到把企業(yè)當(dāng)成自己家的境界。

呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟認(rèn)為，人的思想是最難塑造的，而一旦塑造起來(lái)將很難輕易改變，所以其對(duì)于員工的人格與尊嚴(yán)給予絕對(duì)尊重，對(duì)于他們的合理訴求給予及時(shí)的答復(fù)，對(duì)于他們的品德給予高度的信任，通過(guò)三個(gè)給予，確立員工高度的企業(yè)認(rèn)同感，使之愿意在呷哺呷哺的企業(yè)培訓(xùn)中充分吸收知識(shí)。

筷玩思維注意到，其中一個(gè)最具特色的亮點(diǎn)，就是呷哺呷哺的“送人才回故鄉(xiāng)”計(jì)劃。

賀光啟來(lái)到中國(guó)大陸投資，堅(jiān)持的是本土化的思想，在開店布局上，呷哺呷哺也是從開店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長(zhǎng)、做主管等進(jìn)行新店的運(yùn)營(yíng)。

這一策略得人心又有效率，直接保障了呷哺呷哺的快速拓店能夠不掉鏈子。

招式六：設(shè)計(jì)長(zhǎng)線培養(yǎng)計(jì)劃，以伙伴理念降低流失率

代表企業(yè)：星巴克 

餐飲員工的起薪不高，特別是新入職者，在職業(yè)培訓(xùn)中如何讓他們看到未來(lái)就很重要。星巴克的做法是，不斷開發(fā)設(shè)計(jì)多個(gè)“計(jì)劃”，在體系中創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

如“尋找星未來(lái)”計(jì)劃，就像參加訓(xùn)練營(yíng)一樣，全國(guó)各地門店員工會(huì)在業(yè)余參加這個(gè)活動(dòng)，提出工作中的問(wèn)題，再提出解決方法，再通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，公司高管們每年來(lái)?yè)?dān)當(dāng)評(píng)委，評(píng)出最佳團(tuán)隊(duì)。

2015年是星巴克在中國(guó)推出“伙伴識(shí)天下”計(jì)劃，開放20個(gè)門店伙伴名額前往新加坡交流工作一年，另外也提供國(guó)內(nèi)各城市輪崗的機(jī)會(huì)，讓“伙伴”們既滿足了旅行的需求又可以好好工作，還可以對(duì)其它區(qū)域的星巴克文化有所了解。

所謂“伙伴”也是星巴克的獨(dú)特用人理念，在星巴克，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，伙伴第一，其次是顧客，最后才是股東。

星巴克每年要開400到500家店，伙伴的計(jì)劃，讓星巴克員工流失率降低，更利于滿足星巴克快速開店時(shí)對(duì)人員的需求。

招式七：全面培訓(xùn)，不定期談心，把大眾點(diǎn)評(píng)當(dāng)教材 

代表企業(yè)：外婆家 

外婆家在放養(yǎng)式人才管理的基礎(chǔ)上，也有專門的培訓(xùn)機(jī)制，定期組織員工、干部培訓(xùn)，對(duì)其進(jìn)行文化、技能、素質(zhì)等全面培訓(xùn)。

吳國(guó)平有時(shí)候會(huì)親自去和員工“談心”，對(duì)中層以上管理崗位，吳國(guó)平至少每年每人進(jìn)行三次談話，并且是不定期安排，防止員工提前準(zhǔn)備，這樣可以了解員工的真實(shí)感受。

從2005年大眾點(diǎn)評(píng)進(jìn)入杭州，外婆家成為點(diǎn)評(píng)的第一批簽約商戶。從此，外婆家每年都跟大眾點(diǎn)評(píng)合作，一年兩次編撰用戶的點(diǎn)評(píng)合集作為內(nèi)部員工培訓(xùn)的教材——這種方式既有一定的時(shí)效性，又有統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。

吳國(guó)平說(shuō)：“對(duì)于外婆家來(lái)說(shuō)，這是最好的培訓(xùn)教材，每年我們都會(huì)把新編入的用戶點(diǎn)評(píng)發(fā)給員工，我們一直非常重視網(wǎng)友貢獻(xiàn)的內(nèi)容，因?yàn)檫@是最真實(shí)的信息，對(duì)我們改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)有非常大的幫助。”

結(jié)語(yǔ) 

《第三次浪潮》作者托夫勒曾在著作中強(qiáng)烈表達(dá)觀點(diǎn)：“現(xiàn)在需要的是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。培訓(xùn)甚至可能成為第三次浪潮中的最大產(chǎn)業(yè)之一，成為一個(gè)重要的出口產(chǎn)業(yè)?！?/span>

在國(guó)外企業(yè)管理中，將生產(chǎn)效率與員工素質(zhì)（培訓(xùn)可以提高素質(zhì)）的關(guān)系用此公式表示：P=CM。

P指生產(chǎn)效率，C指員工素質(zhì)或員工的合格條件，M指激勵(lì)，即生產(chǎn)效率是合格員工與有效管理方式的積。要提高組織的效率，培訓(xùn)的作用不可忽視。

培訓(xùn)需要花錢，有時(shí)效果并非立竿見影，也不能直接產(chǎn)生利潤(rùn)，所以大多時(shí)候被企業(yè)忽視了。但在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，也有企業(yè)清晰地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性、必要性，紛紛利用自身?xiàng)l件開發(fā)培訓(xùn)，進(jìn)而提升企業(yè)的全員素質(zhì)，提升企業(yè)的生存力，特別是更加依賴人力的餐飲業(yè)。

在上述名企在還不是名企的時(shí)候，它們就已經(jīng)開始摸索如何進(jìn)行培訓(xùn)，至今已經(jīng)形成適合各自企業(yè)文化、品牌特色的培訓(xùn)理念和模式。

那么，你的培訓(xùn)計(jì)劃開始了嗎？