從 2006 年至今，餐飲品牌中50%已經(jīng)陣亡，剩下的50%中有一部分尚在艱難掙扎。尤其近年來方生方死、白駒過隙，餐飲業(yè)的優(yōu)勝劣汰已經(jīng)開始呈現(xiàn)重力加速度模式。

大同酒家停業(yè)的背后，是老字號的日漸衰弱

去年年底，陪伴了老廣州人78 年的老字號酒家“大同酒家”突然停業(yè)。這家誕生于 1938 年的館子有著輝煌的履歷，周恩來、陳毅等領(lǐng)導(dǎo)人曾在此宴請外國友人，90 年代還被貿(mào)易部授予中華老字號、國家特級酒家等稱號。

根據(jù)酒家在門口貼出的公告，這次停業(yè)與經(jīng)營不善資金鏈斷裂有關(guān)。據(jù)悉，大同酒家要停業(yè)的消息一直在業(yè)內(nèi)流傳，曾有餐飲企業(yè)與大同酒家洽談接盤經(jīng)營，但因要承擔(dān)酒家現(xiàn)有員工薪酬，欲接手企業(yè)聽說負(fù)擔(dān)比較重，就再無下文。

社交媒體上對大同酒家的突然停業(yè)討論聲不斷，除了惋惜之情，更多是對這家餐企近年來經(jīng)營模式的探討。很多土生土長的廣州網(wǎng)友表示，雖然大同酒家布滿歷史積淀和兒時的回憶暖流，有著滿滿的情懷；但與廣州其他新式茶樓酒家相比，大同酒家無論在服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境裝修、菜品口味上都有很大的差距。

倘若僅剩情懷，倚老賣老甚至為老不尊，就難敵激烈競爭逐漸衰弱。時間不是敵人、歷史不是負(fù)累，讓餐廳象奧黛麗赫本一樣，在每個年齡段都容光煥發(fā)、優(yōu)雅迷人才是王道。

茶界“星巴克”全面閉店，只因走錯了幾步

新年伊始，對有著茶界的“星巴克”之稱的茶香書香來說并不代表希望，而是代表終結(jié)——新年第一天發(fā)布了停業(yè)告知書。從開張第一個月便門庭若市、月營業(yè)額達(dá)到40萬，到如今門店關(guān)閉、負(fù)債累累，不禁令人唏噓。

據(jù)悉，創(chuàng)始人著名茶文化專家羅軍在資本介入后，他的始創(chuàng)團(tuán)隊就失去了決策權(quán)。而話語權(quán)的丟失，直接導(dǎo)致了茶香書香經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變，從根據(jù)用戶思維做經(jīng)營到后來跟著市場走，從最初以“茶”為賣點， 到后來在飲品和小食的推進(jìn)中偏了畫風(fēng)，沒有了茶的初心。

門店拓展過快，且選址策略一再改變。2011-2013年選址位于星巴克附近，依靠熱門店鋪帶來人氣；2015年起，選址又有了新方向，定位于辦公型社區(qū)。餐飲選址為開店重中之重，選址要素中最重要的是：人群對口，其余因素都是延伸，人群對了一切都對。其不斷改變的選址策略或可解讀為“目標(biāo)客群不精準(zhǔn)”，這是大忌，不然再高檔的場地目標(biāo)客戶不匹配都是枉然。

門店裝修造價過高。在門店成本核算中裝修是大頭。茶香書香的門店裝修極為精致，單店前期投入居高不下。星巴克的客單價，少于星巴克的客流量，加上巨額前期投入足以讓一家“茶店”遭遇成本難以收回的困境。

商場競爭如同棋局，除了要在布局時思路清晰占下先機(jī)外，其后亦要步步為營。如何拉長餐飲品牌的生命線，如何打造適合連鎖餐飲的產(chǎn)品，除了成功者，還有更多的實踐犧牲者告知答案。（本文來源于餐營者商院）