這種大熱沉淀到行業(yè)中，頭幾名一定有O2O。但連O2O概念都講不清楚，但腦子一熱就進去的人也不少。奇怪的是，不明確的行業(yè)壁壘和盈利模式，恰好讓當下的創(chuàng)業(yè)者大開腦洞。

O2O直營屬于渠道創(chuàng)新，但是并非所有的新渠道都能顛覆傳統(tǒng)渠道。很多線下實體店是無法被線上替代的，只能說用推廣和傳播的方式進行改造，線下店的優(yōu)勢依然存在。賣貨講究性價比，這是萬變不離其宗的。

為什么做早餐上門？

近幾年，餐飲外賣O2O細分垂直化越來越明顯，2014年初前阿里員工藍耀棟創(chuàng)立“呆鵝”，目的是解決辦公樓、企業(yè)園區(qū)的早餐問題。

藍耀棟對于市場有著自己的一番理解，他認為早餐這個進食時點，多數(shù)公司人通常是隨意湊合的幾元解決，一種是多數(shù)中式早餐店或早餐攤幾塊錢管飽但食材口感一般。還有一種是西式早餐，主要是面包店麥當勞肯德基必勝客6-25元不夠好吃或疲勞吃到吐。

所以，他把呆鵝早餐服務的目標消費人群是一線及準一線城市中產(chǎn)階級公司人，女性略多于男性，用藍耀棟的概括來講：這個人群是花自己賺的錢買一堆蘋果手機電腦電視的人。

藍耀棟分析到，他所定位的這一群體是愿意花20-50元吃個高品質早餐的群體，就像花個30元吃個午餐一樣會成為習慣。他希望用高品質早餐來滿足這個大家在說的消費升級需求及“我的生活”其實過得還不錯的動機。

關于呆鵝早餐的目標，藍耀棟希望做成業(yè)內最好的那家，會全力做好這個服務，也能鞭策著同類服務能做得好一點，讓更多的消費者受益。

當然，創(chuàng)業(yè)不是僅僅看情懷的，更要看其項目的可行性。藍耀棟盡管沒有沒有深入調研，更多只是依靠勇氣直覺來判斷，但或許也自有辦法闖出一片天。

呆鵝早餐上門主要是針對辦公樓和企業(yè)園區(qū)，用戶提前下單付款，次晨按時送到辦公樓的前臺或用戶方便領取的地點。呆鵝采用的是自營的方式，早餐屬于自有配送廚房設計生產(chǎn)，當天現(xiàn)做，提供冷、熱兩類食物及飲品溫度。

起初，藍耀棟只想把早餐做深入做好。

關于做好早餐，他是如何構想的呢？

1、他認為做好早餐最重要的必須是餐食產(chǎn)品本身設計，包括食材及色香味，這個藍耀棟投入最多資源做的，包括有知名西式餐飲出身的資深主廚負責帶團隊研發(fā)，食材只用這個地球上最好的組合，比如面粉只用美玫，黃油用安佳，鑒于要環(huán)保，優(yōu)先使用了本地食材。

2、關于研發(fā)力量，藍耀棟設想，后續(xù)在呆鵝早餐上邀請引入更多民間西餐西點洪培達人大廚來參與餐食設計和生產(chǎn)，一起做些新東西出來，順便他們也可以賺點早餐錢。

3、在口感的新鮮更新方面，他采取的辦法是讓早餐每天不重樣，每天1-3款可選，至少1款，并且把歐美各國好吃的早餐引進來，保留原味或優(yōu)化后送到用戶手上。他認為，或許有一天可能會把生產(chǎn)完全外包，但一定會堅持控制餐食食材口感安全的高標準。

4、在送餐環(huán)節(jié)的體驗設計上 ，會花很多時間持續(xù)去提高，比如外賣配送用的餐盒，會考慮輕、環(huán)保、簡潔等特點。配送上后期會外包給同城速遞平臺類似風先生、點我吧這樣的。

按照互聯(lián)網(wǎng)思維來看，呆鵝外賣很有可能成為下一個雕爺牛腩、黃太吉，但現(xiàn)實是，僅僅9個月的時候，呆鵝就宣告創(chuàng)業(yè)失敗。創(chuàng)始人花了一輛特斯拉的錢，交了創(chuàng)業(yè)的學費。

呆鵝錯在哪？

2014年12月24號，結束呆鵝早餐預訂上門業(yè)務。

面對呆鵝是失敗，藍耀棟解釋道，直接原因是沒有融資。他投入約76萬，9個月時間，最后卻沒有拿到天使投資。融資難的原因在于，早餐外賣的2個模式方向對于呆鵝來講很都難。

原因一：“純代購+配送”的模式機會只屬于現(xiàn)有國內這些大中型O2O平臺

代購全城或辦公室周邊早餐供應商的早餐，然后配送到辦公樓、酒店、或學校這些地方，這個模式應該也只能由國內中型大型的外賣平臺來做，包括點我吧、零號線、餐桌網(wǎng)、到家美食會、餓了么大眾點評、美團、淘點點。

這些平臺可以向前切入到早餐這個時點場景，短期成本會增加在配送成本上，但可以增加粘性和用戶客單價包括和對手形成差異化競爭?？梢宰鎏崆凹芭R時下單。

為什么這些大中型020平臺能做？主要滿足3點：

1、流量已經(jīng)在水池里，早餐和午餐下午茶晚餐夜宵用戶是重合的，只是消費場景在切換。

2、生產(chǎn)能力已經(jīng)存在，無論是辦公樓、學校、社區(qū)、酒店商圈等周邊3公里已有足夠多的早餐生產(chǎn)。供應商，比如面包店、咖啡店、西式中式的快餐連鎖、早餐店等。

3、配送能力也有了，這些平臺無論自己配送還是外包配送，物流配送能力是比較強的，現(xiàn)有的配送系統(tǒng)及人力可以用上，但靠人力是不夠的，面對分散到各辦公室樓公司前臺或一樓的訂單（很多辦公樓外賣包裹是不能上樓的只能到一樓比如上海陸家嘴區(qū)域的高檔辦公樓），在早餐2個半小時內要完成并發(fā)式的配送很痛苦，成本也比較高。

藍耀棟曾想到過一個辦法，在辦公樓一樓建立自提柜，幫助分擔配送任務，還可以完成食物的保溫。不過自建或外包自提柜都是一筆不小的投入，這個投入適合拿了億萬美金的外賣平臺們。這個自提柜可以做成開放平臺，接納需要保溫的餐飲類外賣進駐。無論誰來做，辦公室、學校、社區(qū)、酒店等人群集中位置的配送都有這個并發(fā)配送問題要解決，這個問題比實物電商的自提麻煩。

原因二：“自營生產(chǎn)+配送”模式做著累，做大比較難

 自營生產(chǎn)+配送這個模式盈利的性價比不高。假如按10%的保守純利算，如果要做到1000萬元的利潤需要做1億的銷售額，按20元1份早餐套餐計算，1年要銷售500萬份早餐，1個工作日2.5萬份早餐，至少要深耕一個上海2-3年，或者更慘是北上廣深杭多個城市合計做2-3到達銷售目標。這個2.5萬份的每日早餐時段送出份數(shù)還要自提柜幫忙，單靠人力配送到前臺幾乎是個不可完成的任務，除非提高配送成本，那么則要考慮在早餐之外收到用戶的錢，比如賣食材賣別的。早餐20元的客單價就已經(jīng)很高了，單從早餐提升價格就比較難了。

于是這個模式做大比較難挑戰(zhàn)有3點：

1、配送成本高

 無論自己配送還是外包，成本都是比較高的，單日送餐超過5千份，得用自提柜幫忙，不然很痛苦，無法確保食物溫度和準時送達。如果單看1份1元的可見配送費用可以接受，但人力這塊就不夠了，分散的訂單必須靠人力+自提一起才能降低配送成本。和每日穩(wěn)定的訂單量及訂單送達位置集中程度都有關系。

如果用自動售餐機提供早餐的話，不止是早餐，基本是一個自助購買的微型便利店，需要解決的是根據(jù)預測提前生產(chǎn)及售中補貨及保持變化的良好的食物口感，支付可以只用支付寶或微信掃碼。不過這個方式對手是便利店，而且各地有人在做了。

2、生產(chǎn)研發(fā)能力需要不斷變強

 如果1天數(shù)萬單要在1個小時完成食物生產(chǎn)和質檢，訂單起來可能需要多個廚房的分包，但一個中央廚房也可能實現(xiàn)生產(chǎn)及配送到各辦公樓，前提是要全程做好保溫。

不過可以采取可以外包生產(chǎn)的方式，要有足夠細致及時的品質監(jiān)控，包括從廚房出來的配送分發(fā)依然要爭分奪秒掐準表。呆鵝之前在杭州未來科技城做配送時，是臨時下單現(xiàn)做，1個小時內要生產(chǎn)送出的峰值份數(shù)有超過200份，5-6個產(chǎn)品經(jīng)理(廚師)一起開工也很緊張。如果是1萬份在1個小時內完成，需要足夠準確順暢的流水線流程控制。除了生產(chǎn)，更難更重要的是餐食產(chǎn)品的研發(fā)，食物食材安全口感要保持良好的水準及定期變化是最重要的留存措施。關于食材的選擇，可以使用最好的安全食材，但要通過批量采購降低成本，小批量采購會帶來成本居高。

3、流量獲取成本及留存運營

首先，現(xiàn)有的一些大中型平臺獲取交易用戶成本并不低，也差不多幾十過百元拿到1個交易用戶，自營的獲取用戶成本可能還會再高些，呆鵝11月月底有次正式地推純派發(fā)卡片無促銷帶來的交易用戶成本1個約60元（短期數(shù)據(jù)會略高，正常應該可控制到50元以下），呆鵝12月早餐預訂的次周購買留存率約50%。要在短時間讓目標辦公樓的公司人知道并產(chǎn)生重復購買，要細致快速的地推和長期線上用戶運營，這個需要理解用戶的人+堅持執(zhí)行。

原因三：無論自營還是代購都有一個共同的挑戰(zhàn)——那些附近的店

早餐送上門服務有2個主要價值：

1、保持變化的良好口感（食材及生產(chǎn)安全是基礎價值）

2、準時送上門的便利 。

便利價值，只能和樓下那些店最多打個平手，大部分的公司人其實稍微提早點出門或提早點到達辦公樓樓下或者地鐵出口，這幾個位置已經(jīng)有比較多的早餐實體店，北上廣深杭中最好的選手是這些便利店，比如全家、7-11、羅森、可的等等，其它是面包店如85度c，中西式快餐麥當勞肯德基永和大王新亞大包等，饅頭包子店巴比甘其食等，咖啡店星巴克咖世家等，大小私營個體中式早餐攤點。

口感上其實最多打個平手或者弱于顧客現(xiàn)場購買現(xiàn)吃或帶到辦公室吃。自營模式可以不斷給用戶帶來國內外各地好吃的早餐，這是一個不錯的補充。如果只是代購附近的早餐只有便利價值。

自營B2C模式存在一個口感提高及線上擴展流量的機會，但這個機會基本上屬于這些24小時營業(yè)的勤奮牌便利店，比如全家便利，全家可以在社區(qū)、地鐵、辦公樓、學校、酒店等這多類位置完成覆蓋，早餐午餐晚餐下午茶食物全部外包外采，盡管大部分食物口感一般甚至有些算得上難吃，原因是大部分是提前1天或數(shù)天生產(chǎn)的冷鏈食物，加熱完再吃只是湊合，在口感提升上，只要全家們愿意是可以改變提高的，比如增加更好吃的當日現(xiàn)做早餐的自提服務，顧客提前下單然后便利店里完成自提當然現(xiàn)場直接購買付款也是可以的。提高現(xiàn)有包子面包三明治飲品的食材及口感標準并保持新產(chǎn)品的增減變化，可以提高部分高級食物的售價以滿足更高要求的公司人。

早餐外賣難以被取代

我們從學生時期的數(shù)學題上就明白一個道理：一種越解越復雜的方法，可能不是適合這道題的方法?；蛟S應該去嘗試一下其他的方法。有時候我覺得創(chuàng)業(yè)也是這個樣子，鉆牛角尖往往會讓自己深陷泥潭，最后無法脫身。我們真的應該停下腳步，冷靜地想想這條路真的走對了嗎？

從創(chuàng)業(yè)項目的選擇來講，性價比太低的早餐外賣項目其實是不太值得做的，其原因有三：

1、早餐外賣客單價太低。 早餐外賣的競爭對手是路邊煎餅攤、雞蛋灌餅攤，以及蒸包子炸油條的早餐店，這些競爭對手的消費低則2塊，高則10塊，也就意味著早餐外賣的客單價在10塊以內才有競爭力。這樣的話，再加上外賣里占相當比重的配送成本，怎么算都不劃算，所以現(xiàn)在大家都扎堆在客單價動輒20-30的午餐外賣以及客單價動輒50-80的晚餐外賣上。而高端群體往往都是有私人保姆的，早餐未必有明顯的需求。

2、早餐外賣的消費動機不足。 因為大多數(shù)人早上都是要上班去，所以早餐的消費場景，一般分為在家自制，路上吃早點攤，路上買了到公司吃幾種，而這幾種場景解決早餐都非常方便，用戶并沒有充分的理由去選擇早餐外賣。不要跟我說早餐攤的餐品不衛(wèi)生什么的，這不是選擇早餐外賣的理由，而且我相信很多早餐店早晚會解決這個問題。消費動機不足，就會影響單位面積內的市場價值，進而影響商家的動力。相比之下，午餐晚餐外賣，消費理由非常充分：可以不下樓，可以不排隊，可以避免風吹日曬雨淋等等。

3、早餐外賣對配送要求過于苛刻。 因為大部分目標用戶早上都是移動狀態(tài)的，所以他們的消費場景就兩個：送到家吃完再走，以及送到公司吃完上班。所以無論那一種場景，用戶等待的容忍時間都是很短的，以分鐘計的。這就要求早餐要在非常精確的時間段內同時配送到各個用戶的手中，這對于外賣配送來講是幾乎不可能完成的任務，就算完成了，產(chǎn)生的成本有可能把利潤全吃掉。這也是大多數(shù)外賣店“嫌棄”早餐外賣這種費力不討好的生意的原因。

所以總的來看 ，大多數(shù)實體店永遠不會被外賣取代，只是被另外一個實體店品牌取代。同樣，外賣只會被另外一個外賣品牌取代。這是創(chuàng)始人花了76萬的錢和9個月的時間換來的經(jīng)驗教訓。

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