“產(chǎn)品主義很簡(jiǎn)單，不就是做好飯，賣好毛肚唄！”

提到火鍋黑馬巴奴倡導(dǎo)的“產(chǎn)品主義”，不少人都有類似的解讀。這有點(diǎn)像盲人摸象，出發(fā)點(diǎn)不同，思維框架不同，共鳴點(diǎn)不同，結(jié)論自然也不同。

自2015年提出以來，關(guān)于它的爭(zhēng)議也從沒有斷過。

產(chǎn)品主義的品牌觀：“三角戀”

“產(chǎn)品主義：餐飲品牌的基因”——雖然已經(jīng)第四次系統(tǒng)分享產(chǎn)品主義，但分享會(huì)的主題依然“固執(zhí)”如此。

杜中兵

問及為何沒一點(diǎn)“迭代”精神，老杜莞爾?！斑@正是產(chǎn)品主義的精髓：守正，縱然千變?nèi)f化，根要始終不變；出奇，守住根，才可以千變?nèi)f化，與時(shí)代同頻?！?/span>

那么“產(chǎn)品主義”的精髓是什么？

老杜的答案是，品牌要始終用產(chǎn)品說話，以產(chǎn)品代言，永遠(yuǎn)以產(chǎn)品為介質(zhì)和顧客發(fā)生關(guān)系。

就像提到麥當(dāng)勞會(huì)想到漢堡，提到星巴克會(huì)想到咖啡，所有偉大的餐飲品牌，都是以產(chǎn)品為入口，經(jīng)過強(qiáng)大的體系化溝通和表達(dá)，讓品牌和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“逆等”。

就像去蘋果直營店的感受，工作人員永遠(yuǎn)在講產(chǎn)品，而不是主動(dòng)給你端茶倒水，超越產(chǎn)品直接服務(wù)你的人。

因此，產(chǎn)品才是品牌的原點(diǎn)，品牌和顧客談戀愛，一定是一場(chǎng)以產(chǎn)品為紐帶的“三角戀”。

這也是餐飲的規(guī)律，吃什么是消費(fèi)的開始，比如午餐時(shí)間，你首先會(huì)想吃包子，吃水餃，還是吃米飯？假如選吃包子，你會(huì)接著想，誰家包子好吃。

消費(fèi)的路徑就是品牌打造的路徑，產(chǎn)品才是餐飲品牌的“1”，是品牌與消費(fèi)者關(guān)系的開始，裝修、服務(wù)、體驗(yàn)等都是后面的“0”，沒有產(chǎn)品這個(gè)“1”，后面再多的“0”都沒有意義。

餐飲遍地都是“1”，為何做成品牌的鳳毛麟角？

做火鍋的浩浩蕩蕩，為何巴奴能夠走出老大的陰影？

成功的原因很復(fù)雜，但最凌厲的殺招是“找不同”。

巴奴常州分享會(huì)現(xiàn)場(chǎng)

用老杜的話說就是“我比你更好就是競(jìng)爭(zhēng)力？未必！只有創(chuàng)造不同，做出獨(dú)特，才能形成顧客消費(fèi)你的理由。”

巴奴逆襲海底撈，源于“服務(wù)不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”，海底撈向消費(fèi)者展現(xiàn)的是服務(wù)的超配，巴奴提供給顧客的則是產(chǎn)品的超配。海底撈越來越注重時(shí)尚感國際范兒，巴奴則回歸傳統(tǒng)，突出火鍋的質(zhì)樸厚重、歡樂圍聚。

如果因?yàn)椤罢也煌倍〉镁薮蟪晒χ皇桥及l(fā)個(gè)例，那么產(chǎn)品主義的方法論就沒有說服力。規(guī)律的迷人之處恰恰在于它的普適價(jià)值。

在運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域，一家叫安德瑪（Under Armour）的年輕品牌，就在2014年超過了阿迪達(dá)斯，一躍成為全美第二大運(yùn)動(dòng)品牌，向體育用品大鱷耐克發(fā)起挑戰(zhàn)。而安德瑪之前，阿迪達(dá)斯、銳步、匡威等重量級(jí)挑戰(zhàn)者對(duì)耐克的霸主地位覬覦多年，使用高科技、雇傭體育明星、瘋狂打廣告等策略，都沒能如愿。

安德瑪?shù)膯纹繁?/span>

安德瑪?shù)某晒γ卦E就是“找不同”，耐克做的是大而全，安德瑪則用10年打造一個(gè)單品爆款“吸汗T恤”，耐克倡導(dǎo)的品牌調(diào)性越來越溫情、優(yōu)雅，安德瑪則回歸競(jìng)技體育的狂野、殘酷，形象片不請(qǐng)大牌明星，而以粗燥的地面、巖石，未知的森林做背景。

需要強(qiáng)調(diào)的是，“找不同”一點(diǎn)也不簡(jiǎn)單。

從2009年進(jìn)入鄭州市場(chǎng)以來，巴奴就提出了“本色本味”，區(qū)別于海底撈的服務(wù)，然而本色本味是什么，消費(fèi)者是無感的。直到經(jīng)過3年的折騰，進(jìn)一步聚焦于毛肚，巴奴才開辟了專屬通道，打造出了清晰的目的性消費(fèi)。如果用打靶來形容，“本色本味”只打到了一環(huán)，“毛肚”則打到了十環(huán)。

為了突出毛肚這個(gè)主角，巴奴在內(nèi)部運(yùn)營上，把原來的近100道菜砍到了不足40道。在店面體系上，將高峰時(shí)期的100多家店砍到只剩下17家直營店，每年的凈利潤直接損失上千萬。

然而，減法不是“打碎了鎖鏈，心中只剩一團(tuán)廢墟”，而是圍繞焦點(diǎn)，做無所不用其極的加法，崗位設(shè)計(jì)上的“毛肚特崗”，企業(yè)文化上的“人人都是毛肚火鍋專家”、相應(yīng)的組織考核體系以及品牌形象推廣等，是毛肚戰(zhàn)略背后復(fù)雜的支撐體系。

因此，突出不同并非“刪菜單”就可以做到。

將“產(chǎn)品主義”簡(jiǎn)單化，就是源于只看到了巴奴的砍產(chǎn)品、砍店面、砍營業(yè)額、砍利潤，卻忽視了它的閉環(huán)邏輯——基于一個(gè)品類結(jié)構(gòu)進(jìn)行充足的資源匹配和環(huán)繞型創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)在空間維度上減少供應(yīng)，卻在時(shí)間維度上加速迭代。

海底撈的成功是體系化的成功，但它成名的爆點(diǎn)是“服務(wù)好”。

巴奴的服務(wù)絲毫不弱，但它種在顧客心智中的爆點(diǎn)是“產(chǎn)品好”。

這是“產(chǎn)品主義”品牌實(shí)踐論的要訣，“你以為你是誰”不重要，“顧客以為你是誰”才重要。

“真正的差異，并非現(xiàn)實(shí)中的差異，而是消費(fèi)者心智中的差異。工商局給你注冊(cè)不管用，消費(fèi)者在心中給你注冊(cè)才管用，全中國那么多包子，提到包子想到誰？如果你建立起來你就厲害了！”

讀懂顧客在想什么，就知道如何占領(lǐng)其心智。

如何建立“逆等”？答案是讀懂人性！

人性是什么？杜中兵舉了一個(gè)例子：

星巴克的咖啡，一杯成本5元左右，為什么它賣到30多元人們還趨之若鶩？而你天天打折促銷，一味取悅迎合，卻總也留不住人？

因?yàn)樾前涂耸强Х冗B鎖品牌中的登頂者，從“物質(zhì)至上”到“物質(zhì)之上”，打通了向社會(huì)賦能和布道的價(jià)值輸送通道，引領(lǐng)了人的情感需求、精神需求，成了標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

打折的背后則是食材的打折、服務(wù)的打折，說明你生意不好，只會(huì)讓消費(fèi)者逃離。這就是人性，人性不可違。而只有死磕自己，才能走向競(jìng)爭(zhēng)的最高境界，讓品牌登頂，成為人們心中某一類產(chǎn)品或服務(wù)的代名詞。

“就像登山，有的人是半路上看見驢就去牽驢，看見雞就去抓雞，有的人是登到山頂再說，什么都不要亂我。登頂?shù)膬r(jià)值在于整個(gè)山都是我的，而且山可以生長驢可以生長雞，你能抓住一切俯視一切。如果為了牽一頭驢抓一只雞而沒有登頂，你只是抓住了那一刻。”

這也是做生意和做品牌的區(qū)別：賺錢未必能登頂，登頂未必不賺錢。在不同的時(shí)空維度上，選擇沒有對(duì)錯(cuò)，但風(fēng)景注定不同。