海底撈董事長(zhǎng)張勇:我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)都不是服務(wù)深度訪談
都說(shuō)服務(wù)是海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略,是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但董事長(zhǎng)張勇自己的解讀卻不是。他認(rèn)為,海底撈之所以強(qiáng)大、所向披靡,核心競(jìng)爭(zhēng)力是他自己獨(dú)創(chuàng)的、能夠激發(fā)員工創(chuàng)意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系,這是海底撈自己摸索嘗試出來(lái)的,也是餐飲行業(yè)所獨(dú)有的。
用雙手改變命運(yùn)
問(wèn)題一:海底撈的核心價(jià)值觀——"雙手改變命運(yùn)",是怎么樣形成和確立的?
張 勇:餐飲是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè),消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。我們?cè)诤茉绲臅r(shí)候就非常重視顧客滿意度,而顧客滿意度是由員工來(lái)保證和實(shí)現(xiàn)的。所以,我們確立了"雙手改變命運(yùn)"的核心理念來(lái)凝聚員工。想借此傳達(dá)的是,只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠(chéng)信的信條,我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個(gè)理念,就是認(rèn)可我們的企業(yè),就會(huì)發(fā)自內(nèi)心地對(duì)顧客付出。我們?cè)诜?wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來(lái)的,因?yàn)樗麄兩钍?雙手改變命運(yùn)"這個(gè)核心理念的鼓舞。
這個(gè)價(jià)值觀一旦確立,我們的制度體系就會(huì)圍繞這個(gè)理念來(lái)設(shè)計(jì)。比如,我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,其實(shí)就是建立在這個(gè)理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理人員,并不是說(shuō)外面的管理人員不好,而是從外面聘人,把好的職位都留給外面的人,我們說(shuō)的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運(yùn),實(shí)際上卻把大家的路給堵死。所以,我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級(jí)一級(jí)往上走,不能壞了規(guī)矩。
問(wèn)題二:海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?海底撈員工的離職率在10%以下,這在同業(yè)內(nèi)是很低的,你是怎么做到這點(diǎn)的?
張 勇:坦白說(shuō),我們招人沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)槲覀冋胁坏饺?,我們確實(shí)是沒(méi)有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康,愿意干,我們就可以招。
一個(gè)人在海底撈上班至少要在三個(gè)月以上才算是海底撈的員工。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)算的話,海底撈的員工流失率是非常低的,而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個(gè)店長(zhǎng)撤了,甚至人走的時(shí)候我們給提供一筆八萬(wàn)元的安家費(fèi),都沒(méi)有人走。此外,還有很多單位愿意到海底撈招人,我們還推薦一些人到其他地方去,都沒(méi)有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,我們只走了兩個(gè)干部。
這些年來(lái),我最自豪的就是海底撈員工的忠誠(chéng)度,因?yàn)檫@個(gè)忠誠(chéng)度,實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方,員工會(huì)去彌補(bǔ),這個(gè)是我很滿意的。
其實(shí)干部是離不開(kāi)海底撈的,因?yàn)楹5讚颇茏屗幸粋€(gè)體面的生活,換到別的地方去,可能他什么都沒(méi)有。一個(gè)人要體面地生活,收入是一個(gè)基本的前提,在這個(gè)基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實(shí)在這方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代,我們就給大堂經(jīng)理這個(gè)級(jí)別的干部的父母發(fā)錢。這個(gè)事情看上去很簡(jiǎn)單,但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng),他會(huì)覺(jué)得到了海底撈以后,連家人每月都有200塊錢的補(bǔ)貼。如果他還要辭職,那就可想而知了,連他父母都會(huì)幫我說(shuō)話,讓他留在這里好好干。
如何留住人才的秘訣
問(wèn)題三:海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少?
張 勇:我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少,我估計(jì)差不多高出同行業(yè)10%。我覺(jué)得這個(gè)是微不足道的,更重要的是打造人力資源體系,在這個(gè)體系中,讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。
問(wèn)題四:如果招聘員工真沒(méi)得選的話,這些員工進(jìn)來(lái)以后,又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢?他們?cè)趺茨軌蛳窭蠁T工一樣對(duì)待客戶,或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢?這個(gè)其實(shí)挺難的。
張 勇:快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過(guò)店員和顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價(jià)值訴求當(dāng)中。
除了個(gè)別失職的情況,我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會(huì)上受到了不公平的待遇,到了海底撈之后,我們會(huì)給他一些人性化的東西。在這種情況下,其實(shí)給他一點(diǎn)他就會(huì)很感激。我覺(jué)得我們其實(shí)可以做得更好,這里面有一個(gè)執(zhí)行的問(wèn)題。因?yàn)槊恳粋€(gè)新員工接觸的是領(lǐng)班,而領(lǐng)班對(duì)公司企業(yè)文化的理解是有差異的,所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會(huì)有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象,這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長(zhǎng)有很大的關(guān)系,畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長(zhǎng)也都很年輕,十九歲或者二十歲出頭,讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo),確實(shí)很不容易。
問(wèn)題五:現(xiàn)在90后的人都開(kāi)始進(jìn)入社會(huì)工作了,你如何管理好這部分員工?
張 勇:我們店里面很多員工都是90后,還是有很多很勤奮的。我覺(jué)得還是要把創(chuàng)新做成這個(gè)企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如,我們不能拿對(duì)待70后的員工的方式來(lái)對(duì)待90后的員工。比如對(duì)于我這個(gè)年代從農(nóng)村出來(lái)的員工,給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了,覺(jué)得有面子。但是對(duì)于90后,再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺(tái)電腦,下班之后打打游戲,跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點(diǎn)和需求,做不同的安排或設(shè)計(jì)。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是人力資源體系
問(wèn)題六:員工、顧客、股東,這三者如果要排一個(gè)順序的話,你是不是把員工視為第一位?
張 勇:不是,做生意還是要賺錢的,我覺(jué)得三個(gè)都一樣重要,而不是說(shuō)哪一個(gè)更重要。比如股東不掏錢投資,員工就沒(méi)有工作的平臺(tái)。但員工進(jìn)到公司以后,你不停地壓榨他,他就不會(huì)好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來(lái),這三個(gè)是同等重要。
對(duì)于員工的關(guān)懷,我一直希望我們能做的更多,做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工,他們沒(méi)有受過(guò)良好的教育,處在社會(huì)最底層。十幾年前,很多農(nóng)民工還拿不到工錢,很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下,給他們的照顧適當(dāng)多一些,外界就覺(jué)得我們把員工擺在第一位了。其實(shí)我覺(jué)得這些還是不夠的,和歐美國(guó)家相比也還是有差距的。我希望未來(lái)在這方面我們能夠做的更好。
問(wèn)題七:海底撈的確非常注重員工的感受,為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么,海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些?你認(rèn)為員工不是第一重要,那你的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么?
張 勇:我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么,是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)?我想了很多,發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。我覺(jué)得人力資源體系對(duì)餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個(gè)人力資源體系打造好的話,它會(huì)形成一種自下而上的文化。我認(rèn)為這個(gè)可能會(huì)成為海底撈未來(lái)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)于成本,對(duì)于我們來(lái)說(shuō),主要是兩類成本開(kāi)支比較大。一個(gè)是食品安全方面的,一個(gè)是員工的勞動(dòng)力成本。食品安全方面,我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機(jī)械化清洗、機(jī)械化切割,包括洗菜的水要零細(xì)菌,清洗車間的溫度等等,這些都是按照一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)在建,這個(gè)成本一定會(huì)高一些。至于勞動(dòng)力成本的上升,我覺(jué)得這是一個(gè)好事情,因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的理想就是增加基層員工的收入,通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)節(jié),通過(guò)增加售價(jià),或者壓低股東的一些回報(bào),我們可以保證員工的收入有較大的增長(zhǎng)空間。你的售價(jià)可能會(huì)比其他對(duì)手高一點(diǎn),但你是品牌,一切問(wèn)題就解決了。
海底撈如何考核員工?
問(wèn)題八:海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時(shí)有不小的自由度,這個(gè)自由度大了,你可能就會(huì)面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的?
張 勇:這個(gè)問(wèn)題,其實(shí)可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。
我們不能總是站在自己的角度上考慮問(wèn)題,我們一定要站在別人的角度考慮問(wèn)題。比如一個(gè)顧客到了海底撈要等座,座位也沒(méi)有,一點(diǎn)小吃也沒(méi)有,人家一定就不等了,而不等的結(jié)果就是我們沒(méi)有收入。所以,我們必須在這種情況下增加一種服務(wù),而增加這個(gè)服務(wù)的成本實(shí)際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜,對(duì)于我們來(lái)說(shuō),食材成本是很低的,所以一定不要因?yàn)檫@么一點(diǎn)成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬,不算員工、同事、顧客的賬,所以合作者只會(huì)越來(lái)越少。
做生意一定是要賺錢的,只是不能太短視,不能只是說(shuō)這一單賺了多少錢。比如說(shuō)顧客吃火鍋,都喊咸了,這時(shí)應(yīng)該給顧客免單的。因?yàn)轭櫩拖M(fèi)你的產(chǎn)品,是一個(gè)不合格的產(chǎn)品,這個(gè)損失一定是要由商家承擔(dān)的。
問(wèn)題九:現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤(rùn)。利潤(rùn)到底考不考?如果不考核利潤(rùn),店長(zhǎng)如何去獎(jiǎng)勵(lì)?績(jī)效跟他的報(bào)酬有什么關(guān)系?
張 勇:利潤(rùn)一定是要考核的。我們對(duì)利潤(rùn)的看法,不看短期,而是要看長(zhǎng)期。這個(gè)月賺不到錢,我一定考慮的是在未來(lái)賺更多的錢。但對(duì)一個(gè)優(yōu)秀店長(zhǎng)我確實(shí)沒(méi)有直接去考核他的利潤(rùn),因?yàn)槲矣X(jué)得,如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強(qiáng)大,每個(gè)店長(zhǎng)在每個(gè)月和每一年的賺錢能力很重要,但更重要的是,他們有沒(méi)有能力把員工凝聚到一起,有沒(méi)有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長(zhǎng)久的利潤(rùn)。我們考核店長(zhǎng)就兩個(gè)指標(biāo),員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意,顧客就沒(méi)法滿意。
我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度,在保證顧客滿意度的前提下,把海底撈建設(shè)成一個(gè)民族品牌。
苦練內(nèi)功,做高端品牌
問(wèn)題十:把海底撈這個(gè)品牌開(kāi)到全中國(guó)的每一個(gè)角落,是你說(shuō)的嗎?未來(lái),你對(duì)上市有沒(méi)有考慮?
張 勇:我是這樣提的,把海底撈開(kāi)到全中國(guó)。這是一個(gè)比較籠統(tǒng)的說(shuō)法。我還是想把海底撈做成一個(gè)高端品牌,火鍋本身就是一個(gè)大眾化的東西,高端也高端不到哪里去,但是我希望海底撈在火鍋里面是一個(gè)比較高端的。換句話說(shuō),收費(fèi)還想貴一點(diǎn),但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平,所以有些地方還是不合適開(kāi)。
一年多前完成了股改工作之后,我們就把融資停掉了。關(guān)于上市,我理解其首要任務(wù)還是融資,一定是想融資之后投資一些硬件和軟件,改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和物流,這是我們一直在做的事情,海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國(guó)的資本市場(chǎng)還不夠規(guī)范,我目前不太愿意加入進(jìn)去,或許實(shí)在缺錢了我可能才想進(jìn)去。目前,我還是想靠自己的力量穩(wěn)步發(fā)展。
我覺(jué)得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個(gè)體系的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展,還是軟實(shí)力的問(wèn)題。軟實(shí)力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財(cái)務(wù)體系、物流體系等等,只有把這些體系建立起來(lái),海底撈才能成為一個(gè)真正的品牌。當(dāng)這些體系都很差的時(shí)候,你拿一大堆錢開(kāi)很多店,這不是加速毀滅嗎?所以我覺(jué)得現(xiàn)在不是快速擴(kuò)張的時(shí)候,現(xiàn)在是靜下心來(lái)打造基礎(chǔ)體系的時(shí)候,我這么多年一直堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)。
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