近日，西貝董事長賈國龍?jiān)诮邮苊襟w采訪時表示，西貝放棄對阿里旗下的口碑投資，而外婆家以及海底撈這兩家對于是否確定要投資阿里旗下的口碑表現(xiàn)出曖昧的態(tài)度。擁有強(qiáng)大資源的阿里也會有如此尷尬的遭遇，這其中的原因是什么？如果從餐飲O2O這個角度來看，口碑的餐飲O2O命運(yùn)將會如何？

一，口碑做餐飲O2O的邏輯是什么？

阿里做O2O的邏輯是通過支付寶APP這一核心應(yīng)用向流量以及服務(wù)延伸。其優(yōu)勢在于支付體系可以進(jìn)入線下商家系統(tǒng)，吸入線下用戶以及線上用戶，將線上因?yàn)槊缊F(tuán)、大眾點(diǎn)評、百度地圖等吸引來的用戶通過支付寶支付的形式進(jìn)行截?cái)?。以此形成高頻使用習(xí)慣，在這之后再讓用戶逐漸習(xí)慣用支付寶APP來尋找線下商家，反攻對手的流量優(yōu)勢。

阿里對于O2O的策略偏向自營，阿里系的第三方O2O合作伙伴并不多，除了滴滴以外都是自有產(chǎn)品，例如去啊、淘寶電影、口碑外賣等等，而支付寶沒有接入美團(tuán)的原因也不外乎是因?yàn)橛锌诒@個親兒子的原因，最終導(dǎo)致了與美團(tuán)的決裂。

因此，如同百度與糯米一樣，口碑是一個被阿里強(qiáng)力扶植起來的產(chǎn)品，餐飲O2O方面完全依賴支付寶。 

二，口碑餐飲O2O問題在哪？

口碑的餐飲O2O整套邏輯上并沒有任何問題，利用支付寶的支付優(yōu)勢向前端流量優(yōu)勢發(fā)力，讓用戶逐漸形成用支付寶搜索、篩選餐飲商家的習(xí)慣，然后支付寶支付、評價(jià)，形成閉環(huán)。

問題在于起步實(shí)在太晚，整個餐飲O2O市場當(dāng)前已經(jīng)被美團(tuán)和大眾點(diǎn)評牢牢占據(jù)80%，而即使是后發(fā)的糯米也依然有一些品牌效應(yīng)，加上百度系擁有前端流量可以為其提供更強(qiáng)的前端流量支持，但支付寶完全不具備流量優(yōu)勢，用戶并不習(xí)慣用支付寶去搜索商家，并且在商家的整合方面也遠(yuǎn)不及新美大。先說一下最重要的兩個問題。

問題一：餐飲商家覆蓋極度乏力

打開支付寶中的口碑頁面，產(chǎn)品相當(dāng)精簡，沒有復(fù)雜的banner廣告位推薦，沒有天天特價(jià)、專題引導(dǎo)、熱門活動、等等一系列運(yùn)營活動，就像是幾年前的美團(tuán)或者大眾點(diǎn)評。

也就是說支付寶的商鋪覆蓋依然處于初期階段，為了彌補(bǔ)店鋪覆蓋的不足，其開辟了“全民開店”功能，用戶可以推薦附近的商家入駐支付寶，入駐成功即可獲得300元的獎勵。這也側(cè)面說了支付寶在線下的商鋪覆蓋方面還還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美團(tuán)、大眾點(diǎn)評、糯米。

問題二：雖然掌握支付環(huán)節(jié)，但對餐飲行業(yè)的價(jià)值尚不明顯

雖然支付寶可以進(jìn)入線下餐飲商家的支付體系，但是卻并不能拉動整個線下餐飲的效率。對于美團(tuán)和大眾來說，其為用戶提供了線上的選擇，以及為線下商家?guī)砹肆髁?，這種“重模式”極大程度的保證了整個餐飲行業(yè)的價(jià)值，但支付寶則只是切入了支付環(huán)節(jié)，是“輕模式”，對前后端目前暫不具備掌控力，不知道用戶的整個篩選過程、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，大數(shù)據(jù)的沉淀到再利用還需要一個漫長的等待過程。而通過美團(tuán)、大眾來的用戶如果最后使用支付寶支付，原本美團(tuán)、大眾的傭金還會不翼而飛，這在整個餐飲行業(yè)來說是幫倒忙的。

三，阿里需要一次價(jià)值重審

阿里通過支付優(yōu)勢建立起的O2O“輕模式”在商超上更有優(yōu)勢，可以更為高效地省去用戶支付環(huán)節(jié)，但是整個餐飲行業(yè)絕非如此，餐飲行業(yè)第一要解決的問題不是支付而是信息的檢索，只有解決用戶搜索信息的第一級的需求后，才能為用戶提供第二級第三級的點(diǎn)評或者支付需求，也才能為商家實(shí)實(shí)在在的帶來顧客和流水。

西貝退出對口碑的投資可以看出線下餐飲企業(yè)是最接地氣的，采購成本、物流成本、人員成本、店面成本、高低峰流水，等等這一切都是可以計(jì)算得出的。美團(tuán)、點(diǎn)評與商家建立起的抽成合作模式，看上去顯得多少有些笨重與傳統(tǒng)，似乎與互聯(lián)網(wǎng)思維倡導(dǎo)的某種輕盈的“免費(fèi)”邏輯無關(guān)，但就是這種反互聯(lián)網(wǎng)思維的“笨重”卻能夠?yàn)樯虘魩韺?shí)實(shí)在在的客流，使自己得以牢牢扎根于線下。

要為商家?guī)砀嗟念櫩?，從線上的角度來說無非是通過兩種方式，第一種是廣告渠道，這在美團(tuán)、大眾點(diǎn)評已經(jīng)玩的非常順。第二是大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)推薦，根據(jù)用戶喜好行為進(jìn)行精準(zhǔn)的單菜品推薦，進(jìn)而提高購買量，這在彼岸日本的麥當(dāng)勞已經(jīng)做到，而國內(nèi)的美團(tuán)、大眾點(diǎn)評也早已開始嘗試。

對于阿里來說尷尬的地方在于，廣告位推薦、大數(shù)據(jù)推薦這在線上電商方面早就已經(jīng)有了龐大的積累，但是在O2O方面卻面臨著缺少流量數(shù)據(jù)的問題，可謂巧婦難為無米之炊。

口碑的餐飲O2O何去何從？這取決于阿里向前端流量發(fā)力的速度，我們可以從另一個角度來看，阿里在電商時代的成功是因?yàn)槠渥鳛殡娚唐脚_“輕”。但O2O的本質(zhì)是加強(qiáng)線上與線下的連接，互聯(lián)網(wǎng)的血液已經(jīng)徹底滲透到各個行業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中，是讓整個世界由“輕”變“重”的過程，已經(jīng)錯過京東“重電商”模式的阿里，在當(dāng)前更需要一次關(guān)于“重”模式的價(jià)值重審。

水能載舟，亦能覆舟，互聯(lián)網(wǎng)的“輕”，也正是阿里的達(dá)摩克利斯之劍。

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