盡管在大眾餐飲蓬勃發(fā)展助力下，中國(guó)餐飲業(yè)以超過(guò)10%的增速即將跨入3萬(wàn)億元時(shí)代，但對(duì)餐企而言，如何在平均利潤(rùn)率只有6%-8%的微利局面下尋求轉(zhuǎn)型突破，也是長(zhǎng)期需要面對(duì)的問(wèn)題。江邊城外創(chuàng)始人李長(zhǎng)江認(rèn)為，明年將會(huì)是餐飲業(yè)大洗牌的一年，那些不具備抗寒能力的品牌很可能會(huì)被淘汰。而江邊城外也將收縮過(guò)冬，減輕模式回歸產(chǎn)品，探索適合自己的“小而美”之路。

專(zhuān)注“正宗”欲收縮過(guò)冬

       說(shuō)起烤魚(yú)業(yè)態(tài)，隨處可見(jiàn)的“巫山烤魚(yú)”、“萬(wàn)州烤魚(yú)”讓整個(gè)市場(chǎng)看起來(lái)一片火熱，但形成連鎖并規(guī)?；l(fā)展的餐飲品牌卻在少數(shù)。事實(shí)上，已經(jīng)連鎖經(jīng)營(yíng)十年之久的江邊城外曾經(jīng)也是從草根起家，由于當(dāng)時(shí)李長(zhǎng)江及其合伙創(chuàng)始人還沒(méi)有形成品牌意識(shí)，給餐廳取的名字就是現(xiàn)在隨處可見(jiàn)的“巫山烤全魚(yú)”?？爵~(yú)在京城迅速躥紅讓當(dāng)時(shí)的李長(zhǎng)江始料未及，遍地的“巫山烤全魚(yú)”讓他們感到驚喜的同時(shí)也帶來(lái)不少困擾，于是在一年后的2006年，李長(zhǎng)江正式將餐廳更名為“江邊城外”，并開(kāi)始品牌的規(guī)模化發(fā)展。直至今日，江邊城外在以北京及上海為中心的多座城市擁有共53家門(mén)店，江邊城外同時(shí)也成為業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)烤魚(yú)品類(lèi)時(shí)間最長(zhǎng)的品牌。

       然而，市場(chǎng)的積極反應(yīng)讓烤魚(yú)逐漸成為餐飲企業(yè)爭(zhēng)相涉足的品類(lèi)，先后出現(xiàn)了爐魚(yú)、探魚(yú)、肥貓等品牌，烤魚(yú)市場(chǎng)逐漸呈現(xiàn)出各類(lèi)細(xì)分形態(tài)。對(duì)此，李長(zhǎng)江認(rèn)為，烤魚(yú)目前還不能以“業(yè)態(tài)”相稱(chēng)，與火鍋之間的差距幾乎難以望其項(xiàng)背，因此，烤魚(yú)品牌越來(lái)越多對(duì)于行業(yè)而言是件好事，“大家現(xiàn)在都在思考從哪個(gè)細(xì)分角度切入烤魚(yú)市場(chǎng)，也有不同的定位，而我們要做的就是堅(jiān)持做最正宗的巫山烤魚(yú)”。

       在李長(zhǎng)江看來(lái)，明年將會(huì)是餐飲行業(yè)大洗牌的一年，那些不具備抗寒能力的品牌很可能會(huì)被淘汰，而江邊城外也將放緩展店的速度，關(guān)閉性?xún)r(jià)比不高的門(mén)店，同時(shí)小規(guī)模的開(kāi)新店，維持在一個(gè)可控的體量。

減輕模式回歸產(chǎn)品

       據(jù)李長(zhǎng)江介紹，江邊城外在三年前引入了泰國(guó)美諾集團(tuán)占股49%的投資，讓江邊城外逐漸走向合規(guī)發(fā)展，而合規(guī)發(fā)展帶來(lái)的就是企業(yè)的純利潤(rùn)從20%下滑到6%。這就要求江邊城外探索更加適合微利常態(tài)的發(fā)展模式。于是江邊城外決定將對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)十分重要的中央廚房外包出去?！皩?zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事，自建中央廚房牽扯我們過(guò)多的精力，得益于國(guó)家對(duì)于中央廚房資質(zhì)審核的嚴(yán)格，讓我們?cè)谇捌诓](méi)有投入太多資金，現(xiàn)在外包出去也相對(duì)輕松一些?！?/span>

       減輕模式已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識(shí)，在烤魚(yú)領(lǐng)域除了像江邊城外一樣將中央廚房外包出去，一些烤魚(yú)店為了提高翻臺(tái)率而放棄了口味，在原材料方面選擇用冷鏈運(yùn)輸，而不是現(xiàn)殺現(xiàn)烤。在李長(zhǎng)江看來(lái)，高翻臺(tái)率對(duì)于餐廳而言固然重要，消費(fèi)者愿意為了某家餐廳的環(huán)境排隊(duì)也無(wú)可厚非，但是餐飲的根本仍然是產(chǎn)品的口味、衛(wèi)生及安全。相比之下活魚(yú)現(xiàn)殺現(xiàn)烤的模式雖然重，卻能保證產(chǎn)品的口味，這也是江邊城外所看重的?！碍h(huán)境的落后可以修補(bǔ)，可以和設(shè)計(jì)師溝通，但是口味跟不上，就會(huì)真的流失客戶(hù)，這對(duì)于餐廳的損失更為嚴(yán)重?！比欢?，李長(zhǎng)江也坦言，即便堅(jiān)持活魚(yú)現(xiàn)殺現(xiàn)烤也只是最大程度上保證了產(chǎn)品的口味，因?yàn)榭爵~(yú)本身存在食材的局限性，餐飲企業(yè)只能從養(yǎng)殖場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)，雖然自建養(yǎng)殖的可控性更高，但是那樣的模式根本不適合品牌的連鎖發(fā)展。

探索自己的“小而美”

       對(duì)于餐飲企業(yè)而言，打造“小而美”餐廳似乎都可以用放緩擴(kuò)張、減輕模式以及縮小店面的方式來(lái)做到其中的“小”，在李長(zhǎng)江看來(lái)，做到“美”才是關(guān)鍵，而他對(duì)于“美”的理解，卻不在于打造精美的餐廳環(huán)境，還在于探索適合企業(yè)自身的管理模式。

       李長(zhǎng)江透露，泰國(guó)美諾集團(tuán)曾經(jīng)因看好中國(guó)市場(chǎng)多次嘗試將旗下的餐飲品牌送進(jìn)中國(guó)，但卻因種種原因沒(méi)能存活，于是便轉(zhuǎn)換思路選擇投資一家中國(guó)的餐飲企業(yè)。在美諾集團(tuán)入股江邊城外后，股東雙方也曾對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行多次探討，“美諾集團(tuán)的西式管理模式其實(shí)并不適合傳統(tǒng)中餐企業(yè)，我們最終決定還是要一步一步的進(jìn)階，這不是能一蹴而就的事情。”李長(zhǎng)江如是說(shuō)。在他看來(lái)，中國(guó)餐飲行業(yè)還將長(zhǎng)時(shí)間停留在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)層面，人力成本也將繼續(xù)成為餐飲企業(yè)的壓力來(lái)源，“所以，接下來(lái)我準(zhǔn)備培養(yǎng)員工實(shí)行通崗，充分利用員工8小時(shí)的工作時(shí)間，然后給能夠通崗的員工漲工資，這樣餐廳的員工數(shù)量就能降下來(lái)”。此外，針對(duì)餐飲行業(yè)普遍存在的人員流動(dòng)大的頑疾，江邊城外或?qū)⒉捎贸闪⒑匣锶斯镜姆绞綄?shí)行員工內(nèi)部眾籌，在公司絕對(duì)控股的情況下，讓員工享有一定的新店股權(quán)，滿(mǎn)足員工的需求。

       但是，江邊城外要想實(shí)現(xiàn)上述兩項(xiàng)管理措施，還有很多待解難題，首先，中餐后廚有嚴(yán)格的等級(jí)制度，雖然隨著標(biāo)準(zhǔn)化的提升有所弱化但還是存在，要想讓炒料的大師傅去干切菜的崗位還是有些難度。此外，餐飲的回報(bào)周期較長(zhǎng)，對(duì)于參與內(nèi)部眾籌的員工而言同樣存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，李長(zhǎng)江表示，雖然就目前而言上述措施實(shí)施起來(lái)有一定的難度，但是中國(guó)傳統(tǒng)餐飲的進(jìn)階卻勢(shì)在必行，“我們不能馬上達(dá)到西方餐飲企業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)化，易于大規(guī)模復(fù)制的程度，我們只能一步一步的探索適合現(xiàn)下我們自己的路”。

津津樂(lè)道，江邊城外打算“走出去”

       記者：既然現(xiàn)在引入了國(guó)外的投資方，那么江邊城外是否也有走出國(guó)門(mén)的打算？

       李長(zhǎng)江：有，但是具體如何“走出去”我們還在商討，畢竟在國(guó)外開(kāi)店還存在很多壁壘，如果時(shí)機(jī)足夠成熟，我們可能會(huì)用品牌授權(quán)的方式，嘗試讓江邊城外“走出去”。

       記者：江邊城外會(huì)不會(huì)考慮在國(guó)內(nèi)開(kāi)放加盟？

       李長(zhǎng)江：我們一直在考慮，但是目前我們的內(nèi)功還不夠深厚，開(kāi)放加盟還為時(shí)過(guò)早，加盟帶來(lái)的管理難題會(huì)分散太多精力，不利于我們聚焦于已有門(mén)店的發(fā)展。

       記者：現(xiàn)在眾籌餐廳十分火爆，為何只考慮在員工內(nèi)部眾籌？

       李長(zhǎng)江：眾籌是很火爆，但是成功率太低了，內(nèi)部眾籌更易于企業(yè)的管理，同時(shí)還能激勵(lì)員工，更重要的是眾籌能夠幫助我們做品牌推廣。

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