在誠品的書店里，旅行書旁就擺著行李箱包、隨身杯、各國明信片，還開著一家做定制旅游的旅行社。生活方式類圖書旁則賣著洗發(fā)水、沐浴露、護(hù)方精油;烹飪類圖書旁則放著國內(nèi)外食材、零食、調(diào)味罐、砧板、咖啡壺、勺子……

這樣的場景說明，誠品從來不只是書店，它提供的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于書店的規(guī)格。

同理，餐廳也可以圍繞體驗方式，多角度拓展自己。

最近，微博和朋友圈開始流行一種新自拍——一杯星巴克，坐在蘇州誠品最醒目的大階梯，昏暗的燈光下，拍下一張，配上矯情的文字——咖啡香和書香的融合。

關(guān)于誠品，大多數(shù)人更愿意相信這個版本的故事：1988年，創(chuàng)辦人吳清友先生，經(jīng)歷心臟病發(fā)作的生死大考驗，感到人世間的無常。于是，在1989年創(chuàng)辦了誠品書店。一間蝸居城市一角，固守清貧，連續(xù)虧損15年的書店。

在經(jīng)歷了無數(shù)書店的關(guān)門之后，誠品卻在2004年宣布結(jié)束漫長的虧損歲月，整體盈利。業(yè)內(nèi)一片嘩然。至此，“誠品模式”浮出水面。

誠品書店

何為“誠品模式”?虧得起

連續(xù)15年的虧損，最值得探究的難道不是吳清友背后的經(jīng)濟(jì)實力嗎?

吳清友是臺灣最大的酒店用品商，具有一定的資本積累。同時，在誠品最困難的時刻，一群老板的入股支持，包括國巨董事長陳泰銘、宏基創(chuàng)辦人施振榮、和碩董事長童子賢與前高鐵董事長殷琪。

誠品盈利≠書店盈利

這里存在一個說法上的誤差。

2004年的盈利為誠品的盈利，書店業(yè)務(wù)的盈利則開始于2007年。

更準(zhǔn)確的說，書店業(yè)務(wù)的盈利從來都只占誠品盈利的很小比例。

誠品從來不只是書店

更多人愿意將“誠品模式”形容為“文化服務(wù)綜合體模式”。

一種復(fù)合式的經(jīng)營方式——

“在書店里，旅行書旁就擺著行李箱包、隨身杯、各國明信片、世界地圖、地球儀、旅行日記本，還開著一家做定制旅游的旅行社。和介紹多肉植物的書放在一起賣的是多肉盆栽、園藝用土，鏟子……

生活方式類圖書旁則賣著洗發(fā)水、沐浴露、護(hù)方精油……和表演藝術(shù)類圖書一同售賣的有黑膠唱片、音響、耳機(jī)。烹飪類圖書旁則放著國內(nèi)外食材、零食、調(diào)味罐、砧板、咖啡壺、勺子……”

你能想象這樣的場景嗎?

誠品從來不只是書店，它提供的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于書店的規(guī)格。

品牌價值在于“裝”

此處的“裝”不存在一絲一毫的貶意。

等同于星巴克——喝一杯30塊錢的咖啡，那叫人文精神!

誠品一直將顧客群定位在“精英”階層，而且是一種“人人可得的精英消費”，大白話怎么說——“低成本地裝逼”——為了保持這一明確定位，誠品拒絕一線奢侈品牌的入駐，加大潮牌的份額，以保持品牌定位的一致性。

有品位的萬達(dá)模式

用這樣的“誠品”去探討大陸無數(shù)倒閉的書店是不公平的。

根本上來說，你以為誠品是書店?不不，誠品根本就是一個商業(yè)文化綜合體，一個以文化打頭陣的商業(yè)綜合體，或者，一個有品位，有書香氣的萬達(dá)。

落戶蘇州工業(yè)園區(qū)的誠品書店是誠品集團(tuán)的第46家門店，也是大陸首家店，更重要的是，第一家誠品自持物業(yè)的門店。

咋?沒聽懂?

以前的誠品雖然是綜合體，但都是租房子的，二手房東。這種模式的結(jié)果就是“誠品造就了商圈，但誠品自己不是商圈的受益者”，準(zhǔn)確說，不是完全受益者。

于是，在選擇內(nèi)地分店地址的時候，能夠提供土地自建物業(yè)經(jīng)營成為重要考量。

總面積5.6萬平方米，書店占據(jù)1.5萬平方米，其他包括文具店、咖啡館、餐飲、服裝店、家具店、展覽館等，另外，還有兩棟共76套高級公寓出售。

這樣的模式就更簡單明了了，對照萬達(dá)模式即可。在潘石屹等一派大佬還糾結(jié)于住宅地產(chǎn)的時候，王健林死守商業(yè)地產(chǎn)，事實證明他贏了。誠品，更具人文情懷的萬達(dá)模式，同樣贏了。

吳清友不太愿意談房地產(chǎn)，只談情懷。然而，沒有經(jīng)濟(jì)支撐的情懷是不長久的，正如長達(dá)15年的虧損。

當(dāng)有人再次談?wù)?，倒閉或者瀕臨倒閉的書店可以像誠品書店學(xué)習(xí)什么的時候，我們唯有告訴他——放下書店，書店只是對外的臉面，實際的盈利點在那個什么都有的綜合體。

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