2023年，餐飲業(yè)依然充滿(mǎn)不確定性。那么，餐飲品牌到底該如何通過(guò)組織調(diào)整提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力？未來(lái)餐飲行業(yè)組織力打造的風(fēng)向?qū)⒅赶蚝畏剑看?/span>弗蘭副總經(jīng)理王劍日前做客“中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨中國(guó)餐飲Boss有約”直播間，以“破局——組織重塑”為主題，帶來(lái)滿(mǎn)滿(mǎn)的干貨分享。

01大弗蘭7年成長(zhǎng)，組織力迭代是必經(jīng)之路

王總介紹，作為一家專(zhuān)注于湖南粉面和傳統(tǒng)小吃的品牌，大弗蘭創(chuàng)建的初衷是將湖南美食帶向全國(guó)。所以，在產(chǎn)品口味上，大弗蘭主張傳承民間技藝與地道口味，還原產(chǎn)品本味；在產(chǎn)品輸出上，大弗蘭推進(jìn)在高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程下呈現(xiàn)手工制作。

在品牌不斷成長(zhǎng)，擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中，王總一再?gòu)?qiáng)調(diào)組織力迭代的重要性。王總將大弗蘭的七年成長(zhǎng)路大概分為了三個(gè)階段：初創(chuàng)期-成長(zhǎng)期-穩(wěn)定期。

1、初創(chuàng)期，為共同的目標(biāo)和任務(wù)各盡所能

2、成長(zhǎng)期，打造內(nèi)部制度流程建立系統(tǒng)

隨著大弗蘭的發(fā)展以及門(mén)店規(guī)模的壯大，大弗蘭團(tuán)隊(duì)很快發(fā)現(xiàn)，品牌需要一個(gè)系統(tǒng)性的管理體系來(lái)引領(lǐng)大弗蘭所有門(mén)店持續(xù)前進(jìn)。為此，大弗蘭不斷吸納人才，其中包括在麥肯、大型連鎖餐企等企業(yè)有多年經(jīng)驗(yàn)沉淀的餐飲老將?；谌瞬艃?chǔ)備，大弗蘭開(kāi)始專(zhuān)注于內(nèi)部制度和流程的建設(shè)，為品牌實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)打基礎(chǔ)。

3、穩(wěn)定期，有意識(shí)地協(xié)調(diào)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分層管理

近幾年的大弗蘭，對(duì)內(nèi)部制度和流程不斷進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整和修正，有意識(shí)地協(xié)調(diào)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分層管理。王總表示，目前，大弗蘭的分層管理已經(jīng)邁入成熟階段，且形成了創(chuàng)意層、規(guī)劃層、執(zhí)行層三大層級(jí)，推進(jìn)各個(gè)部門(mén)各司其職，提升運(yùn)營(yíng)效率。

第一層為創(chuàng)意層，創(chuàng)意性、創(chuàng)新性地規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)的發(fā)展方向；

第二層為規(guī)劃層，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)制定詳細(xì)的規(guī)劃，將目標(biāo)具象到步驟流程的執(zhí)行；

第三層為執(zhí)行層，基于創(chuàng)意層和規(guī)劃層，執(zhí)行層推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利落地。

正如開(kāi)頭所言，王總認(rèn)為，在分工明確的情況下，還需要將不同的分工和層級(jí)串聯(lián)起來(lái)，促進(jìn)從創(chuàng)意到執(zhí)行再到落地的高速推進(jìn)。在這個(gè)過(guò)程中，專(zhuān)業(yè)的督查監(jiān)察部門(mén)和完善的規(guī)章制度很重要，同時(shí)，一定的績(jī)效激勵(lì)措施起到相輔相成的效果。同時(shí)，王總又強(qiáng)調(diào)，以上三個(gè)部門(mén)需要三權(quán)分離，確保績(jī)效準(zhǔn)確度，才助于形成更良性的組織結(jié)構(gòu)。

02 口罩三年，大弗蘭組織的迭代升級(jí)

口罩三年，餐飲業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。這三年也是大弗蘭加速推進(jìn)組織力建設(shè)，對(duì)組織持續(xù)調(diào)整修正的三年。

1、每半年一次組織目標(biāo)修正

餐飲品牌“埋頭”做事的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是需要時(shí)刻觀(guān)察市場(chǎng)環(huán)境，以迎合市場(chǎng)變化做出正確的趨勢(shì)預(yù)判和戰(zhàn)略規(guī)劃。

王總提到，大弗蘭在2019年末的戰(zhàn)略規(guī)劃，在2020年幾乎被全部推翻。口罩事件讓大弗蘭團(tuán)隊(duì)更充分地意識(shí)到，應(yīng)對(duì)變化，需要組織的干預(yù)和組織目標(biāo)的引領(lǐng)，基于此，大弗蘭將組織目標(biāo)修正的周期縮短到半年。

就在2022年5月，在大弗蘭又一次新戰(zhàn)略規(guī)劃后，開(kāi)始嘗試特許經(jīng)營(yíng)，且在2022年開(kāi)出10家門(mén)店，推進(jìn)品牌以更輕的運(yùn)營(yíng)模式拓店和發(fā)展。

2、組織內(nèi)部專(zhuān)業(yè)能力提升

王總表示，品牌在順境中，大家習(xí)慣于按部就班工作，只有在逆境中，團(tuán)隊(duì)的潛力才能更充分地被激發(fā)出來(lái)。

三年時(shí)間里，通過(guò)培訓(xùn)、訓(xùn)練等方式，大弗蘭在內(nèi)部人員的能力和組織狀態(tài)上不斷強(qiáng)化。為此，大弗蘭不斷走訪(fǎng)市場(chǎng)，調(diào)研品牌和品類(lèi)，為完善內(nèi)部組織模型，提升組織專(zhuān)業(yè)能力提供方向。

在這個(gè)過(guò)程中，大弗蘭做出了一系列的嘗試。在店型方向，大弗蘭嘗試了從兩百多平到40-50平的從大到小的店型，摸索門(mén)店的最佳盈利模型。但同時(shí)，模型并非固定，不同的商圈、不同的區(qū)域，適配模型會(huì)有所不同。

3、優(yōu)化人力配置

王總以大弗蘭員工租房為例，講述了人力優(yōu)化的一些具體策略。王總提到，疫情爆發(fā)之前，公司一直為員工租房住。但很快公司發(fā)現(xiàn)，員工宿舍的空置率很高，這讓公司的一部分房租成本被浪費(fèi)出去。為此，大弗蘭取消了租房政策，轉(zhuǎn)向?qū)⒎孔夥职l(fā)給員工，同時(shí)又組織有租房需求的員工合租。站在員工的角度，在收入有所增高的基礎(chǔ)上，需求也得到了解決。

在優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，大弗蘭還積極推進(jìn)人員配置的優(yōu)化。王總強(qiáng)調(diào)，人員配置優(yōu)化并不是裁員減員，而是根據(jù)門(mén)店實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況完善用工制度。比如在排班上，大弗蘭將用工制改成了計(jì)時(shí)制，既優(yōu)化了店面的人力成本，又提升了員工的工作效率。

03 組織調(diào)整，注意以下幾個(gè)關(guān)鍵因素

1、品類(lèi)結(jié)構(gòu)及工藝

近兩年，全時(shí)段、多模式運(yùn)營(yíng)成為一大趨勢(shì)。對(duì)此，王總表示，全時(shí)段、多模式運(yùn)營(yíng)，首先需要確定品類(lèi)結(jié)構(gòu)及工藝水平。

在迎合趨勢(shì)的過(guò)程中，大弗蘭也在積極嘗試。比如添加早餐，米粉在湖南本身具備早餐屬性。第一批，大弗蘭首先在街鋪和園區(qū)門(mén)店推出早餐，且取得不錯(cuò)的成績(jī)，單店單日早餐最高可以達(dá)到1000多的營(yíng)業(yè)額。在早餐之外，大弗蘭還陸續(xù)嘗試下午茶、宵夜、燒烤等時(shí)段和品類(lèi)的運(yùn)營(yíng)。

在多業(yè)態(tài)融合，延長(zhǎng)時(shí)段運(yùn)營(yíng)的情況下，門(mén)店就需要匹配品類(lèi)結(jié)構(gòu)和品類(lèi)所需的工藝，以及運(yùn)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)來(lái)做出組織調(diào)整。

2、門(mén)店模型

在門(mén)店模型方面，王總指出，大弗蘭正在嘗試引入智慧化手段，比如機(jī)器人。同時(shí)王總指出，對(duì)于機(jī)器人的應(yīng)用還處在測(cè)試階段，并未大面積推廣。因?yàn)楫?dāng)下機(jī)器人的智能化程度還相對(duì)較低，它可以幫助門(mén)店節(jié)省一定的培訓(xùn)和員工成本，但依然需要人工輔助才能完成工作。

3、直營(yíng)或加盟的經(jīng)營(yíng)模型

當(dāng)下，開(kāi)放加盟幾乎已經(jīng)成為餐飲品牌高速規(guī)模化的必經(jīng)之路。王總指出，在組織上，直營(yíng)和加盟兩種經(jīng)營(yíng)模型有著本質(zhì)的區(qū)別。

4、規(guī)模變化

當(dāng)品牌規(guī)模發(fā)生變化時(shí)，組織也需要做出相應(yīng)的調(diào)整，同時(shí)，調(diào)整需要考慮兩大因素：一是數(shù)量變化，二是覆蓋面變化。比如，當(dāng)品牌實(shí)現(xiàn)跨市、跨省擴(kuò)張時(shí)，就需要根據(jù)擴(kuò)張新陣地的特征做出組織調(diào)整。

5、外部環(huán)境變化

經(jīng)過(guò)疫情三年，越來(lái)越多的品牌意識(shí)到外部環(huán)境對(duì)行業(yè)的影響。那么，針對(duì)外部環(huán)境、市場(chǎng)風(fēng)向，甚至是經(jīng)濟(jì)指數(shù)，品牌也需要經(jīng)常調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和策略目標(biāo)。

王總提到，近兩年設(shè)置了一個(gè)組織，以委員會(huì)的形式去評(píng)判未來(lái)的政策趨向，以及外部環(huán)境的走向等，來(lái)滿(mǎn)足品牌內(nèi)部目標(biāo)計(jì)劃的調(diào)整。

分享最后，王總基于把品牌做大、做強(qiáng)、做穩(wěn)，列舉了大弗蘭對(duì)未來(lái)組織的三點(diǎn)思考：一是基于足夠的資金和人力把品牌做大；二是建設(shè)適應(yīng)于發(fā)展變化的人才組織把品牌做強(qiáng)；三是繼續(xù)完善組織運(yùn)行機(jī)制把品牌做穩(wěn)。同時(shí)，王總強(qiáng)調(diào)，所有的組織調(diào)整均因人而異，不斷變化，才能真正適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)的變化。