“100家門店100種業(yè)態(tài)”，提到多品牌戰(zhàn)略就不得不提到日本的鉆石集團(tuán)，在其高峰時(shí)期，200多家門店由5家分公司、近80個(gè)餐飲品牌分別管理，其中涉及日料、主題餐廳、雞肉專門店等多個(gè)品類。因此，鉆石集團(tuán)也被譽(yù)為日本餐飲業(yè)多品牌經(jīng)營的神話。

不再是簡單粗暴的擴(kuò)充門店規(guī)模，而是通過多品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)更多盈利的業(yè)態(tài)。在國內(nèi)，打造子品牌也成為餐企發(fā)展的重要手段。并且，憑借母公司的影響力、充沛的資金支持，以及相對成熟先進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)，這些子品牌的成功之路向來走更順、更快！

一方面是傳統(tǒng)餐飲品類被深度挖掘，細(xì)分化經(jīng)營；一方面是新餐飲物種層出不窮，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)刺激餐飲業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，近幾年，餐飲人在愈發(fā)白熱化的競爭下感受著生存的壓力。環(huán)境倒逼餐企不斷提升競爭力，在這種背景下，這些餐飲大牌們“集體”走上了望“子”成龍的道路。

近兩年的呷哺呷哺很“活躍”，從品牌店面升級到湊湊“火鍋+茶憩”模式的走紅，再到推出獨(dú)立茶飲品牌茶米茶，呷哺呷哺不斷刷新著人們對它的認(rèn)知。

在湊湊創(chuàng)立之初，湊湊憑借“火鍋+茶憩”的融合業(yè)態(tài)讓消費(fèi)者與其他火鍋品牌清晰地區(qū)分開來，形成了明顯的差異化優(yōu)勢。茶飲為湊湊貢獻(xiàn)了約20%左右的收入，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他火鍋品牌5%的營收占比。在湊湊打入市場的兩年后，茶米茶橫空出世，基于湊湊的茶飲“實(shí)戰(zhàn)”運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)而生的茶米茶毫無意外地成為茶飲業(yè)的又一大“狠角色”。

在不知不覺間，呷哺呷哺已經(jīng)從一個(gè)火鍋品牌成功“跨界”至茶飲品類。此外，呷哺呷哺還打造了一個(gè)外賣品牌呷煮呷燙，以迎合不同的場景需求。隨著子品牌運(yùn)營的全面展開，呷哺呷哺在餐飲業(yè)的影響力更上一層樓，競爭力也已不可同日而語。

外婆家創(chuàng)始人吳國平曾在一次采訪中說道：“外婆家做大眾市場，打造家的概念，不能太個(gè)性，否則脫離本質(zhì)?！比缃瘢龃蟊姴惋嫷耐馄偶乙呀?jīng)打造了20個(gè)個(gè)性化的品牌，其中有大家已經(jīng)很熟悉的爐魚、蒸年青，有穿越、動(dòng)手吧、你別走等將個(gè)性進(jìn)行到底，迎合年輕消費(fèi)的餐廳，也有金牌外婆家、第二樂章、爐魚等繼續(xù)深耕杭幫菜的品牌，涉及烤魚、面食、西點(diǎn)、火鍋等多個(gè)品類。

一邊不斷升級，增加單品牌的作戰(zhàn)力，一邊利用多品牌開辟新的戰(zhàn)線，在“外婆家就只開100家店，即使要開新店，也要關(guān)一家再開一家”的前提下，外婆家亦形成了一個(gè)強(qiáng)大且龐大的餐飲帝國。

圖片來源：海底撈官網(wǎng)

2016年7月13日，頤海國際控股有限公司在香港主板上市；2017年4月18日，海底撈又一子品牌宣布上市，在新三板正式掛牌；2018年9月26日，海底撈港交所主板上市，開盤8分鐘市值突破千億；2018年底，海底撈又入局智慧餐飲，斥資1.5億打造的智慧餐廳成為當(dāng)月最耀眼的餐飲“網(wǎng)紅”……海底撈在發(fā)展的過程中不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)“拆分”，輸出子公司、副品牌，頤海底料、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海?？萍肌缃?，這些子公司已經(jīng)從僅服務(wù)于海底撈轉(zhuǎn)變成面向社會(huì)開展市場。

從火鍋起家，以火鍋為主要收入來源，但仍然不能否認(rèn)的是如今的海底撈已經(jīng)從一個(gè)火鍋品牌裂變式成長為一個(gè)多業(yè)務(wù)、多板塊同時(shí)運(yùn)營的的餐飲集團(tuán)。

從餐飲品牌進(jìn)化為餐企，從單品牌作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M團(tuán)”作戰(zhàn)，在增加副牌已成趨勢的當(dāng)下，餐企又該從何起步用多品牌戰(zhàn)略積極推動(dòng)企業(yè)發(fā)展呢？有兩大主體方向。

高端餐飲式微，小南國沒有和當(dāng)時(shí)的湘鄂情與全聚德一樣一味忙著關(guān)店止損，而是通過打造新品牌與引入外來品牌的方法持續(xù)拓展商業(yè)版圖。主營生煎、鍋貼、燒麥，人均消費(fèi)在80元左右的南小館；面對家庭消費(fèi)的小小南國；與美國Schusser引進(jìn)The Boat House主題餐廳；與第三方創(chuàng)業(yè)人士合作推出奶茶品牌米芝蓮……如今的小南國業(yè)務(wù)范圍遍及高中端市場，品類涉及傳統(tǒng)中式餐飲、微連鎖奶茶、日料、烘焙等。

在小南國持續(xù)推動(dòng)多品牌戰(zhàn)略的過程中，在堅(jiān)守著高端市場的市場份額的同時(shí)加速爭奪細(xì)分化市場，從“國八條”出臺后一直處于虧損與微利狀態(tài)的小南國，終于在2016年實(shí)現(xiàn)逆襲，凈利潤為3425萬元；2017年實(shí)現(xiàn)凈利潤1.01億人民幣，其中，這些細(xì)分的子品牌便功不可沒。

橫向擴(kuò)大產(chǎn)品線，通過增加餐飲品類來打造子品牌，依然是餐企推動(dòng)多品牌戰(zhàn)略的主要步調(diào)。對于餐企來說，在自己熟悉的領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，也是相對保險(xiǎn)的方向。

馬云曾說，這是一個(gè)跨界打劫的時(shí)代。近幾年，餐飲業(yè)亦跨界成風(fēng)，不僅有諸多餐飲人將目光瞄向圈外，更有許多圈外人一腳邁進(jìn)了餐飲業(yè)，衍生出化妝品品牌+餐飲、奢侈品品牌+餐飲、服飾品牌+餐飲等多種業(yè)態(tài)，科顏氏的咖啡廳、赫拉的甜品店、資生堂的餐廳、衣戀的自助餐等率先挺進(jìn)了一線城市高端購物中心。阿里巴巴的盒馬鮮生更是“跨界打劫”的典范，同時(shí)“打劫”零售與餐飲兩大熱門剛需板塊。

相對于依然立足于餐飲業(yè)發(fā)展副牌，縱向擴(kuò)充生態(tài)圈對于餐企的誘惑在于在跨界的雙向流動(dòng)中產(chǎn)生的無限可能，餐企可以另辟蹊徑，涉獵不同的業(yè)態(tài)，建立起自己的生態(tài)體系。

各大餐企爭相打出副牌，集團(tuán)化管理的餐企如今在國內(nèi)也并不鮮見。在多品牌戰(zhàn)略漸成趨勢的過程中，它的關(guān)鍵優(yōu)勢被展現(xiàn)到淋漓盡致。

近幾年餐飲行業(yè)正處在消費(fèi)升級的風(fēng)口浪尖，總有層出不窮的網(wǎng)紅與目不暇接的風(fēng)口。牛肉火鍋、黃燜雞米飯、小龍蝦、茶飲等品類的猛然走紅帶火了一大批細(xì)分品類下的餐飲品牌，同時(shí)，也讓很多餐飲創(chuàng)業(yè)者入坑。然而，對于“多子”的餐企來說，一個(gè)品類的沒落或是一個(gè)品牌的運(yùn)營不善有時(shí)候并不足以帶來致命的打擊。正如小南國，在其高端板塊走向低迷的時(shí)候，其中端板塊各大子品牌的順利盈利則成為其抗擊風(fēng)險(xiǎn)的儲(chǔ)備力量。

2016年，餐飲全年收入35779億元，同比增長10.8%；2017年全年收入39644億元，同比增長10.7%；2018年全年收入42716億元，同比增長9.6%。雖增速有所放緩，但餐飲業(yè)仍實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)中有進(jìn)。并且，近幾年的餐飲業(yè)品牌化、連鎖化、細(xì)分化趨勢愈發(fā)明顯，聰明的品牌早早地在趨勢下發(fā)掘餐飲創(chuàng)新方向，利用新營銷手段努力經(jīng)營品牌，以此提前搶占市場份額，搶先一步樹立品牌形象。比如海底撈的智慧餐廳，在繼“火鍋界的扛把子”后，海底撈身上了又有了新的標(biāo)簽，提到智慧餐廳，很多人已經(jīng)會(huì)自然而然地想到海底撈。

主打“家”味道的外婆家，主攻“重”口味年輕人的爐魚，鎖定崇尚個(gè)性消費(fèi)年輕群體的動(dòng)手吧……細(xì)觀外婆家的子品牌，每一個(gè)子品牌均有鮮明的定位，面對的是不同的目標(biāo)消費(fèi)群體，外婆家如今囊括家庭、商務(wù)、聚餐三大餐飲需求，涵蓋從年輕人到中年人的關(guān)鍵消費(fèi)群體。需求互補(bǔ)，人群互通，當(dāng)餐企可以滿足更多需求，覆蓋更多消費(fèi)人群時(shí)，餐企不斷提升的影響力會(huì)是子品牌發(fā)展堅(jiān)強(qiáng)的后盾，同時(shí)子品牌的成功又會(huì)反哺集團(tuán)，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)大品牌的魅力。

很多餐飲品牌在打造子品牌時(shí)會(huì)首先考慮同供應(yīng)鏈上的品類，比如火鍋品牌的自熱小火鍋，烘焙品牌的休閑餐廳，烤魚品牌的魚鍋等等，此時(shí)，集團(tuán)運(yùn)營的優(yōu)勢會(huì)更加突出。原有的成熟供應(yīng)鏈，以規(guī)?；轮碌淖h價(jià)能力，都可以成為子品牌的競爭力。在子品牌運(yùn)營的過程中，集團(tuán)優(yōu)勢還體現(xiàn)在駕輕就熟的運(yùn)營手段，以及背靠集團(tuán)的各方面資源支撐。

打造子品牌，為商業(yè)帝國開疆拓土，本是一項(xiàng)利于餐企長足發(fā)展的戰(zhàn)略決策，卻并非適合所有餐企。當(dāng)主品牌的影響力尚且不足，當(dāng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展速度不能相互匹配，當(dāng)子品牌定位不能形成差異化的優(yōu)勢，盲目打造副牌，極有可能淪為市場的炮灰，拖累整個(gè)餐企的發(fā)展。

這就意味著，餐企在成立子品牌時(shí)就需要考慮是否具有賦能子品牌的能力，而子品牌又是否契合餐企的基本發(fā)展路線，打通餐企與子品牌之間的任督二脈，建立起餐企與子品牌的良性互動(dòng)渠道，才更有利于餐企利用子品牌增加盈利點(diǎn)，提升影響力。

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