對于餐飲企業(yè)來說，當?shù)谝患议T店經(jīng)營成功后，自然想到的就是復制之前的模式，進一步擴充門店數(shù)量和企業(yè)規(guī)模。但是門店數(shù)量越來越多以后，管理難度會隨之大大增加。

之前只有一兩家門店時，老板可以事必親躬，確保門店不出問題。但是，隨著門店數(shù)量增多，尤其是異地開店，老板肯定沒有那么多的精力，像以前那樣監(jiān)督每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。

原先的老板直接管理模式，越來越不適應新的情況，這就要求必須要依靠制度來進行間接管理。如果不能及時調(diào)整，很可能導致經(jīng)營狀況惡化、業(yè)績下滑。

很多餐飲企業(yè)在經(jīng)營過程中也會逐漸累積一系列問題：

有的企業(yè)員工積極性不高，只有老板在拼盡全力。老板天天加班，而員工卻干活和差的比，掙錢和多的比。一些員工甚至為了提高自己的少量收入，不惜浪費公司大量成本。有的企業(yè)人員臃腫，機構膨脹，工作效率很低，同時，企業(yè)人才流失嚴重，有能力的管理人員紛紛跳槽，混日子的人卻一大堆。

有的企業(yè)一開始的幾家店還可以賺錢，但越往后開新店越容易虧，開到外地的門店虧得更厲害。

很多餐飲企業(yè)缺乏有效的激勵制度。老板對員工待遇很苛刻，甚至把給員工上保險就當對員工的恩惠。既希望員工為自己拼命干活，又吝嗇于員工的待遇。

當企業(yè)出了問題時，老板不能認為所有問題都來自市場，來自大的經(jīng)濟環(huán)境，或者是抱怨政府政策。餐飲老板應該意識到，員工才是企業(yè)最核心的競爭力。

當企業(yè)出現(xiàn)上述問題時，餐飲老板們就要反思，是不是該對企業(yè)進行股份改革了？

進行科學的股改，是餐飲企業(yè)在擴張過程中必須要經(jīng)歷的過程?？茖W的股改可以解決企業(yè)在發(fā)展壯大過程中的很多問題，使得企業(yè)在提升利潤的同時，兼顧員工利益。而錯誤的激勵制度不僅難以見到效果，有時候還會帶來更多的問題。

如何進行餐飲企業(yè)股改？首先要明確股改重點激勵的對象

當企業(yè)規(guī)模擴大時，老板越來越不可能對每家門店進行直接管理，而是越來越依靠店長進行管理。

連鎖企業(yè)的發(fā)展最重要的就是一線的店長。只有一線店長的積極性調(diào)動起來了，其他的事情才能更好地解決。

股改要重點激勵一線店長的積極性，讓店長像老板一樣為餐廳的發(fā)展，盡職盡責，從而提高每個門店的效益。只有真正的利益相關，店長才會最大限度的開源節(jié)流，想方設法提高門店收益。

老板對于門店管理直接介入的時間越來越少時，就一定要讓店長這個模擬老板的收益與門店經(jīng)營狀況直接相關。這樣，店長才會盡最大努力去控制成本，減少浪費，裁撤臃員，提高營收。

前廳經(jīng)理負責管理服務員，廚師長管理廚師。股改之后，只要店長的收益足夠多，店長就會主動承擔更多工作，甚至可能把前廳經(jīng)理拿掉，只留一個領班，幫他分擔一些工作，就可以維持餐廳的正常運行。

股權改革的核算周期可以適當延長。更長的利益機制，店長才會想得更加長遠。這可以讓店長更好地扮演模擬老板的角色，在筷玩思維（ID：kwthink）看來，老板看重的是餐廳的長遠利益，而員工只想眼前的利益。

不應該過分擔心店長的能力。對于餐飲行業(yè)來說，更重要的是態(tài)度和用心程度。

能力本身有一個逐步提高的過程。如果一個店長足夠負責，但是能力暫時不足，只要給予充分的時間，能力也會逐漸提高。比如，如果店長有心能堅持做到筷玩思維每周發(fā)布的文章都能仔細研讀和領會，那么，快速的成長和提升是必然的結果。

股改可以提高店長的積極性和責任心，店長出于自身利益的考慮，自然會盡可能提高自身能力，提高門店盈利能力。

股改最好能涉及盡可能多的員工，但是仍要根據(jù)員工工作的重要程度確定分紅比例。比如店長和廚師長在門店經(jīng)營中的作用十分重要，就要有較高的比例。

而且店長這類關鍵管理人員的收入要和一般員工拉開差距。這樣才能讓店長和廚師真正像對待自己的店一樣來對待公司的門店，否則股改對核心管理人員的激勵效果就會大打折扣。

餐飲業(yè)很大程度上要靠延長勞動時間，加大員工的工作強度來掙錢。股改之后，員工的積極性大幅提高：之前是逼著員工加班，現(xiàn)在變成員工自己主動加班；從別人要求，變成自己努力。

確定了股改對象后，下一步要確定股改的具體方案

這個地方添加也是寫幾句無關緊要的話，不如不寫，筷玩思維接下來直接給出解決問題的可行性答案。

1)、身股還是銀股？先身股后銀股更為穩(wěn)妥

在進行股改時，很多老板會糾結于具體是用身股還是銀股激勵員工。

身股是指股東不必實際出資就能占有公司一定比例份額的股份。身股實際上是一種獎金，企業(yè)從凈利潤中拿出一部分來分給激勵對象，相當于按照股權比例來分紅。

銀股又稱實股，通常是指具備《公司法》規(guī)定的股權特征，擁有股東表決權、分紅權、知情權等所有股東權利的股權。

老板們在給予員工身股的時候，有的會簽署一些協(xié)議，有的沒有。但是無論哪種，持有身股的人都不具有對公司的實際控制權。

身股是一種激勵機制，可以把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和員工的個人利益掛鉤，有利于調(diào)動員工的積極性。

銀股的獲得并不是企業(yè)與員工簽訂協(xié)議就可以完成的，而是企業(yè)的原有股東決定將其一部分股權轉(zhuǎn)讓給員工（新加入的股東），或者通過增資擴股的方式實現(xiàn)吸收新股東。

在實施實股的股權激勵時，很多企業(yè)會將股權打折賣給員工，或者通過定向增發(fā)股份的方式，使員工可以獲得有較高價值的股權。

銀股可能會影響老板對于公司控制權，所以在對銀股進行變更時，務必要謹慎。在筷玩思維看來，餐企股改應該堅持身股為主，銀股為輔，先身股后銀股的原則。

先從身股入手，讓員工不出資即可享受分紅，員工對于方案的信任程度就會大大提高。股改方案也應該盡量簡單，這樣可以降低方案啟動的難度，也容易使方案產(chǎn)生效果。

先做身股改革，不會因為資金短缺而把優(yōu)秀的人才拒之門外，從而讓這些激勵對象的能力得到充分調(diào)動，也讓公司有機會了解被激勵對象的真實能力。

身股方案實施一段時間之后，要根據(jù)實際情況考慮是否引入銀股方案。采用實股的激勵措施，可以更大程度地使被激勵人員產(chǎn)生主人翁意識，自發(fā)地為企業(yè)的發(fā)展著想。設置能力銀股，可以穩(wěn)定有能力的核心員工，同時有利于吸引優(yōu)秀的外部人才。

2)、科學設計激勵方式，發(fā)揮股改最大效果

身股的發(fā)放對象是參與實際一線運營的管理人員，尤其是店長這樣的核心管理人員。

身股分紅要事先規(guī)定好條件和比例。可以先根據(jù)餐廳經(jīng)營狀況制定合理的利潤目標，根據(jù)利潤完成率設置不同的身股分紅比例。

制定了考核目標之后，如果餐廳達不到最低目標，管理團隊就無法享受分紅。達到利潤目標完成率越高，分紅比例也越高。這樣一來，激勵效果會十分明顯。

身股方案有超額部分，員工分紅比例應該相應加大。這樣既可以保證公司的最低利潤，又可以通過激勵員工不斷追求超額部分高分紅，來讓公司的利潤總額不斷提升。

對于超額部分分紅，應該加大對核心人員的激勵。因為完成目標，穩(wěn)定業(yè)績靠團隊，但是如果要實現(xiàn)增長，要突破，就必須要有強有力的帶頭人。另外，要制定相應的退出機制，如果發(fā)生重大事故，可以酌情扣除身股。餐廳經(jīng)營不僅要有激勵措施，還要有懲戒措施，這樣才能守住餐廳經(jīng)營的紅線。

3)、股東和管理團隊的利益要兼顧，協(xié)調(diào)好核心人才和老員工之間的效率和公平

老板要處理好股東和管理團隊之間的利益，保證兩者利益之間的一致性。老板在股權改革時，不能吝嗇身股的分紅比例。

隨著門店的增多，間接管理會越來越多，一線核心團隊的用心程度就變得尤為重要。分紅比例越大，他們的用心程度就會越高，公司的管理也就越容易，業(yè)績也越有保障。門店團隊持有的銀股比例可以適當加大，只要公司控股即可。

銀股分紅則不能簡單按照初始投資額進行。因為初始投資額與實際價值之間存在較大的差異，如果都按照初始投資額來設置，對于股東來說，其實不夠公平。餐企老板可以按照門店的盈利能力，確定相應的市盈率倍數(shù)來評估門店價值，進行銀股分紅。

老板不能僅在銀股股東的位置上，僅考慮自己和股東的收益。過去講的是股東利益最大化，而股改要強調(diào)的是企業(yè)利益最大化。

企業(yè)利益最大化就是同時體現(xiàn)顧客、員工和股東三方的利益，老板應該在等邊三角形的中央。股權激勵要強調(diào)效率和嚴肅。公平性則可以用紅包、福利股等方式進行調(diào)節(jié)。

對于達不到條件，無法持有身股或銀股的老員工，可以通過紅包進行調(diào)節(jié)。這樣既可以維護激勵制度的嚴肅性，也能體現(xiàn)對于老員工的情感關懷。

針對老員工，還可以設計一些福利股。這樣可以解決了部分十分忠誠但是能力欠缺的老員工的歸屬問題。

4)、身股分紅應該基于增量，被激勵者與分紅單位一定要利益相關

基于餐廳利潤存量進行分紅，在門店數(shù)量較少時，問題還不大。但是隨著門店數(shù)量增加，門店經(jīng)營慢慢步入穩(wěn)定期，就有可能出現(xiàn)吃老本的現(xiàn)象。

比如，如果員工工作不努力，門店利潤下滑，這個時候如果還給團隊分紅，就違背了激勵的初衷。被激勵對象處在哪個利潤核算單位，相應的股權就要放在該利潤核算單位。

比如，隨著門店數(shù)量增加，間接管理變多，總部的人如果只是在下屬某個門店持股，決策時候，很可能會偏向該家門店，影響其他門店的發(fā)展。

再比如，如果A店店長持有B店的股份，如果B店經(jīng)營不善，A店店長也有力使不出。

股改有一個重要的原則，就是被激勵者要參與所在的利潤中心分紅，而不是參與和其不相關的其他利潤中心分紅。所以要將每個門店作為獨立的利潤單位，獨立核算，獨立激勵。

股改不僅僅是股份的變動，總部與門店角色也要進行相應的轉(zhuǎn)換

很多餐飲企業(yè)的總部扮演著一線門店上級領導的角色，門店的具體經(jīng)營大多受總部支配。一切按照上級指示辦，很容易導致店長的主觀能動性無法發(fā)揮，進而使得店長經(jīng)營思維僵化。

總部應該扮演為門店服務的角色?？偛坎粎⑴c一線門店的經(jīng)營和管理，不了解客戶需求，對于實際狀況肯定不如基層店長了解。如果由總部去領導店長，很容易出現(xiàn)決策不科學的情況。

股改之后，一線店長的積極性得到提升。為了使店長更好地改進管理，老板應該賦予店長較大的權限。

比如，店長應該具有招聘和辭退的權力，這樣店長才能盡可能地提高人效，較少浪費。但是這對店長的能力要求很高，需要店長對餐廳的各個環(huán)節(jié)都很熟悉。老板可以從優(yōu)秀員工中提拔店長。

店長應該具有較大的財務自主權。海底撈店長有3萬元的簽字權。在關鍵時刻，這種小額的財務支配權可以節(jié)省很多時間和人力成本。

授權的目的是為了讓店長能夠根據(jù)實際情況，快速地調(diào)整、改進，同時也可以促進店長工作能力的提升。

餐飲行業(yè)有著強烈的服務屬性，每天都要與人打交道，會遇到各種復雜因素。門店出現(xiàn)問題時，要依靠在現(xiàn)場的店長或服務員來解決，而不是在辦公室的老板。一線門店要有足夠的權力才能靈活處理復雜的情況。

不過，在授予店長較大權力的同時，要設置相應的監(jiān)督部門。否則，很容易導致門店管理失控。

為了提升管理人員的權限，激發(fā)其責任感，大娘水餃在2014年對經(jīng)營良好的店面進行“包保責任制”。店長可以全權處理店面人員的去留、工資標準和物資配送。然而，店長過高的權限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出。

放權而不監(jiān)管，店長很可能會以權謀私，損害餐廳的利益。即使店長兢兢業(yè)業(yè)，沒有監(jiān)管，老板也難以完全信任店長，店長會因此無法放開手腳改進管理。

總部需要做的就是將門店的優(yōu)秀模式進行復制，將各個門店的優(yōu)秀想法在相互間進行傳播和宣傳，從而促進企業(yè)發(fā)展。

營銷活動、菜品研發(fā)等經(jīng)營事項的主要意見來源，也不能局限于總部。天天與客戶打交道的一線門店應該充分參與進來。門店才是真正與顧客接觸的層面，對于顧客需求的把握最為精準，因此他們提出的要求才最符合顧客實際需求。

股改之后，一線門店出于對利潤的追求，會自發(fā)的開源節(jié)流，而不是按照原來如何做省力如何做。這樣，原來簡單的執(zhí)行層就變成了決策層。

這樣的決策機制，就很容易對總部的職能與工作質(zhì)量進行考核與監(jiān)督。整個公司的運營在一種大眾化的監(jiān)督之下進行，一旦出現(xiàn)問題，會有一個群體在集中反對，問題可以更快地解決。

股權激勵可以使意見表達更暢通，問題更容易被暴露出來和解決。整個企業(yè)的運行效率也會隨之提高。

結語

餐飲股改的關鍵是將員工尤其是核心管理人員的的主人公意識激發(fā)出來，讓他們把門店當做自家生意去經(jīng)營。

企業(yè)的股改方案，既要著眼于企業(yè)的實際情況，也要考慮企業(yè)未來的發(fā)展，這樣的方案，才能持久地促進企業(yè)發(fā)展。

餐飲企業(yè)在不同的發(fā)展階段會遇到不同的問題，沒有一勞永逸的股改方案，這就意味著企業(yè)的股權結構也需要不斷的調(diào)整。否則老方案很可能會影響公司的健康發(fā)展。

如果激勵方案需要調(diào)整和完善，一定要在保證激勵對象既得利益的前提下，再去調(diào)整和完善，這樣才能讓新老方案順利過渡。具體如何調(diào)整，一定要考慮清楚，否則員工認為老板反悔，就會嚴重影響員工與老板之間的信任，進而影響方案的執(zhí)行效果。