餐飲企業(yè)走到一定規(guī)模，開始通過連鎖求發(fā)展、求擴張，加盟和直營兩種方式是無論如何也繞不開的，而二者孰是孰非，也一直爭論不斷。業(yè)內頂級的企業(yè)各自按照著“堅持直營、堅持品質”和“開放加盟、共享價值”的理念發(fā)展壯大。

通過事實可以看到，直營可以最大程度的發(fā)揮總部的管控能力，保障產(chǎn)品和服務質量。但這種模式對企業(yè)的資金條件要求很高，而且在人才方面也容易出現(xiàn)短缺，這就直接限制了品牌的擴張速度。

號稱“人類已經(jīng)無法阻擋”的海底撈堅持采用直營模式，取得了很大的成功，但20多年不到200家店的速度確實有些緩慢。

麥當勞和肯德基幾乎同時進入中國，但是麥當勞在中國的店面數(shù)量遠遠少于肯德基，麥當勞主要采取直營管理，是這種差距產(chǎn)生的一個重要原因。

加盟經(jīng)營可以快速的在全國跑馬圈地，但是快速擴張很容易導致服務和產(chǎn)品的品質下降，這就會影響加盟店鋪的盈利能力和整體品牌形象。人為不可控因素很容易使得優(yōu)質的投資項目走歪，乃至經(jīng)營失敗。

韓系咖啡知名品牌“咖啡陪你”一度在中國市場快速擴張，甚至引發(fā)了業(yè)界對于咖啡市場格局的討論?？墒侨ツ陝?chuàng)始人姜勛由于公司經(jīng)營困難的自殺，表明咖啡陪你在中國市場徹底出局。放任加盟商自由生長是其失敗的重要原因之一。

直營和加盟兩種經(jīng)營模式各有長處，也都有不容忽視的弊端。在這種情況下，自然就會有人發(fā)問：有沒有一種方式，可以融合二者優(yōu)勢，趨利避害，實現(xiàn)“兩全其美”呢？這種疑問其實在筷玩思維（ID：kwthink）的后臺每天都有人問。

在眼下的商業(yè)現(xiàn)實中，似乎已經(jīng)有了一些端倪，比如一直有人嘗試，但最近開始浮出水面的“合伙加盟、直營管理”模式。

伙伴關系讓合伙加盟、直營管理突破資金和管理的瓶頸

餐飲連鎖品牌在創(chuàng)立之初往往資金短缺，不能像麥當勞那樣的大企業(yè)采取謹慎的直營模式，但是較為松散的加盟模式又往往無法精準復制品牌優(yōu)秀的服務和產(chǎn)品，最終很可能毀掉一個充滿潛力的品牌。

在筷玩思維看來，餐飲連鎖想要做大做強，需要解決的兩個最基本問題就是資金和管理。直營和加盟對這兩方面似乎很難兼顧。重視伙伴關系的合伙加盟、直營管理模式或許是這個問題的破解方法。

合伙加盟、直營管理是一種吸收了直營和加盟兩種經(jīng)營模式優(yōu)點的新型連鎖發(fā)展模式。這種模式如果運用得當，可以在保證資金充足的前提下，高效率、高質量地復制可盈利的商業(yè)模式，有效規(guī)避直營和加盟的各自缺點。

1)、總部和加盟商的伙伴關系  

合伙加盟、直營管理的伙伴關系是多層次的，這其中最重要的是總部與加盟店鋪之間的伙伴關系。

總部作為餐飲連鎖品牌的核心，首先要有一種可復制的商業(yè)模式?？偛啃枰心芰Τ洚攧?chuàng)業(yè)平臺和服務中心，門店接受總部的指導與服務?？偛坎粦摷庇谟且粩嗵嵘T店的盈利能力，在整個商業(yè)體系成規(guī)模后，再獲利。

總部和門店是一種相互依賴、共同獲利的關系。只有門店有了持續(xù)、健康的盈利能力，總部才能夠持續(xù)發(fā)展?？偛繎摫M可能為門店的具體經(jīng)營著想。比如，對于門店向總部繳納的管理服務費用不應該一次性支付，最好是餐廳有盈利能力后，按月支付。

總部的利益來自于門店陸續(xù)支付的品牌使用費、管理服務費和原材料配送費等，如果門店盈利能力差，沒有形成一定規(guī)模，總部很難支撐；如果總部從門店收取過多的費用，會讓門店盈利能力變差，最終也無法形成規(guī)模。

為了進一步形成利益共同體的關系，總部和門店可以通過混合股權的方式進行合作。比如，門店擁有部分平臺的股份，可以使得門店在日常經(jīng)營過程中不僅僅從單店的角度經(jīng)營；總部擁有部分門店的股權，可以激勵自身為門店經(jīng)營提供更好的服務。

一些連鎖企業(yè)試圖通過盤剝加盟商獲利。品牌使用費、技術服務費、加盟管理費、質量保證金、工程籌備期管理費以及門店運營后原材料、設備器材、產(chǎn)品供應等方面的壓榨讓加盟商叫苦不迭。

但是這樣終究只能帶來短期收益。加盟商被壓榨后總會想方設法抵制總部，偷工減料、私自采購、降低品質，最終導致產(chǎn)品、服務質量下降，連鎖品牌的影響力和口碑也在這個過程中一點點消磨。

有的連鎖品牌則采取過河拆橋的策略。在早期開拓市場時，借助加盟商對于本地市場的認知入場，一旦時機、條件成熟，便解除合約把加盟商拋在一邊，自己建立直營店。

這樣做不僅僅是違反商業(yè)道德，而且也可能會在開拓新市場時遭遇同行的集體防范。久而久之，這種行為會讓品牌在開拓新市場時十分被動。

伙伴關系不僅是簡單的品牌授權，而是應該在通過加盟方式獲得資金的同時，努力培養(yǎng)一批真正的合伙人。連鎖經(jīng)營模式，除了模式擴張所需要的資金問題，最重要的就是如何培養(yǎng)足夠的管理人才。

在伙伴關系中，總部不應該把加盟商看做普通的生意伙伴，而是應該把加盟者當成老板去培養(yǎng)和支持。

在吸引投資者加盟時，不應該貪多求快，而是應該對申請人進行嚴格的考核。通過考核后，還要進行系統(tǒng)的培訓，這就要求總部平臺擁有完善的考核和培訓機制。

投資者最好是有相關行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，以便于充分理解加盟項目的理念和宗旨。初步考核后，候選人還需要參加系統(tǒng)的培訓。

例如，肯德基要求加盟候選人參加為期20周的培訓，甚至在完成培訓后，還要進行5到6個月的餐廳管理實習。完成上述一系列過程后，才能正式成為肯德基的加盟者。

提升店長的能力水平，關鍵在于選擇加盟者時是否謹慎，以及總部能否為店長提供包括培訓在內的一攬子服務。管理人才的培訓是一個先慢慢投入，才能有回報的事情，千萬不能一味求快。

在培養(yǎng)管理人才時，不應該局限于培養(yǎng)投資者。對于那些有足夠經(jīng)驗和能力的店員也應該重點培養(yǎng)，盡可能發(fā)掘合格的管理人才。

總部還可以鼓勵店長培養(yǎng)新的店長。對于那些帶出徒弟的店長，應該予以獎勵，比如傾斜給他們更多的資源，賦予他們更大的管理權限等。

2)、加盟平臺與外部人員之間的伙伴關系  

連鎖加盟企業(yè)的發(fā)展需要長期的努力，也需要很多企業(yè)外部人員的協(xié)助。這些人可能是上游供應商、門店房東、施工人員、咨詢人員乃至于公司管理者自己的親戚朋友。

在企業(yè)初創(chuàng)時期，這些人的幫助尤為關鍵。企業(yè)在初創(chuàng)時，資金往往并不充裕，進一步擴張也需要大量的資金，而且初創(chuàng)時期難以大規(guī)模的融資，如果可以依靠創(chuàng)始人的人格魅力、經(jīng)營模式或價值觀等吸引這些身邊的人進行投資，無疑對企業(yè)的發(fā)展有很大的幫助。

這些人的投資當涉及門店時，每個人的占股不宜過多。在吸引投資開店擴張時，尤其得注意要通過協(xié)議將所有權和經(jīng)營權分離，門店必須要交給專業(yè)的店長和員工打理。

企業(yè)初創(chuàng)時期，尤其需要這樣點滴的積累和朋友圈，這些人帶來的不僅僅是資金，還有信任背書，乃至他們背后所掌握資源的傾斜。這樣的合作還可以營造出一種共同創(chuàng)業(yè)、共同收益的良好氛圍。

3)、門店內部的伙伴關系  

門店最好是多人持股、團隊持股。股權被分散后，在門店的日常管理中，加盟商就不能一個人說了算。集體管理使得加盟商對于總部的對抗性減弱，有益于落實總部統(tǒng)一的管理標準。

門店需要專業(yè)的店長和員工進行經(jīng)營，門店可以分給這些專業(yè)的管理人員一些股份。這樣一方面促進了多人持股、團隊持股，更重要的是可以提高店長和員工的積極性。

員工持股后，員工投資越多，股份就越多，門店經(jīng)營狀況與員工的關系就越深，員工的責任感自然會增強，很多的被動要求變成了主動需求，門店的管理細節(jié)更容易落實。

門店的伙伴關系還表現(xiàn)在為員工提供完善的晉升通道和收入增長體系。比如，積極培養(yǎng)有能力的員工成為管理者，分配給他們一些門店或者總部平臺的股份。只有員工真正認為自己是企業(yè)的主體時，員工的積極性和創(chuàng)造性才能充分發(fā)揮。

合伙加盟、直營管理這種模式的優(yōu)勢無非是牢牢抓住加盟商的心

1)、做好加盟商的大管家，讓加盟商“欲離不能”  

連鎖經(jīng)營往往意味著產(chǎn)品和服務的標準化，總部應該有能力制定統(tǒng)一的門店管理標準以及專業(yè)化的門店連鎖運營管理系統(tǒng)。

標準化關系到門店服務質量和工作效率，進而會影響顧客的消費體驗和連鎖品牌形象的塑造。對于產(chǎn)品和服務的標準化應該事無巨細，從而保障服務質量。

例如，麥當勞要求面包標準厚度為17毫米左右，面包中氣泡的大小也有統(tǒng)一標準，以達到最佳口感；拖地時要左手握著拖布把，右手發(fā)力使拖布頭左右移動，以避免撞到顧客。

在培訓新員工時，要有一套標準化的管理模式。新員工要有老員工傳幫帶，以減少不必要的錯誤，保持服務的標準與統(tǒng)一。

除了保障產(chǎn)品和服務質量，企業(yè)輸出標準化服務也是在降低店長的管理難度，減輕餐廳日常管理的任務量，同時也降低了門店的經(jīng)營風險，讓店長專注于贏得顧客的信任。

總部應該完成絕大部分的運營環(huán)節(jié)，比如店面選址、產(chǎn)品研發(fā)、店面設計、結算系統(tǒng)、薪酬設計、晉升體系、會員管理系統(tǒng)、信息化投入等等，這樣做才能保證各個環(huán)節(jié)的專業(yè)性和統(tǒng)一性，提升企業(yè)經(jīng)營的科學性，并且方便總部統(tǒng)一管理。

更為重要的是，這樣可以使得門店對于總部更加依賴，提高門店的凝聚力。總部將絕大部分經(jīng)營環(huán)節(jié)控制在自己手中，并將其轉化為標準化執(zhí)行流程輸送給門店。這樣一來，門店即使按照總部制定的標準機械運轉也不會出現(xiàn)大的差錯。而一旦脫離總部支持，門店將無法正常運營。

2)、企業(yè)內部“親兄弟，明算賬”  

連鎖品牌可以將財務、研發(fā)、設計、工程等各部分轉化為獨立的“小公司”，實行企業(yè)內部的市場化經(jīng)營。門店和總部之間也進一步市場化，這樣一來，門店就是出錢購買各個“小公司”服務的客戶。

這樣做的好處是可以大大減少門店對各個部門的投訴。各個“小公司”只有顧客不投訴的情況下才能拿到全額的收入。在市場規(guī)則下，各個“小公司”不得不主動提升自身服務水平。

對于盈利狀況欠佳的門店，總部可以組織精英團隊進行有償?shù)膸头?。幫扶團隊的成員既可以來自總部的管理人員，也可以是其他門店的管理精英。平臺應該鼓勵優(yōu)秀管理人才在有余力的情況下幫助其他門店。一旦幫扶有效，被幫扶門店應該向幫扶團隊支付報酬。

3)、文化軟約束與制度硬約束雙管齊下  

在最初篩選合伙人或者加盟商時，不僅要考核申請人的財產(chǎn)信用狀況和業(yè)務能力，還要考核申請人的價值觀。應該優(yōu)先選擇那些與企業(yè)價值觀相近的的人進行培養(yǎng)。

在對候選人進行培養(yǎng)時，也不能僅僅培養(yǎng)他們的管理能力，也要傳播企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念。

不能夠忽視文化與價值觀建設的重要性。企業(yè)自身的文化與價值觀會自然篩選一批人，幫助企業(yè)吸引潛在的合伙人。

文化培養(yǎng)是對合伙人的軟性約束，合約、制度則是對合伙人的硬性要求。合約可以避免很多麻煩，減少生意很好或生意不好時人員之間的扯皮和內耗。

門店將股份分給員工，一旦員工所占股份較高，也可能導致離心力的增強。門店很可能出現(xiàn)繞開總部進貨，私自調整產(chǎn)品乃至脫離總部、自立門庭的現(xiàn)象。

既然總部控制大量經(jīng)營環(huán)節(jié)以及文化價值觀約束并不能完全避免這些現(xiàn)象的發(fā)生，這就需要在合約中寫入防范門店脫離總部的條款。比如，規(guī)定總部可在門店脫離總部時，無償收回門店。其實這樣的條款，在筷玩思維看來，威懾意義大于實際操作意義，即使真正出現(xiàn)類似的問題，也可以通過罰款以及淘汰個別合伙人的方式進行解決。

結語

注重伙伴關系的合伙加盟、直營管理模式將直營店的經(jīng)營優(yōu)勢與加盟店的資金優(yōu)勢結合起來，解決了連鎖品牌發(fā)展過程中，面臨的資金和管理難題。

伙伴關系更容易實現(xiàn)總部平臺、店面、員工以及外部人員的多方共贏，這也是這種經(jīng)營模式能夠持續(xù)運轉的基礎。

伙伴關系并不會損害門店對平臺的依賴性，相對于傳統(tǒng)的品牌加盟，反而有所加強。這就保證了平臺對渠道的話語權，平臺長期盈利能力得以保障，這就為商業(yè)模式的進一步擴張?zhí)峁┝丝赡苄院筒僮骺臻g。

中國餐飲業(yè)市場的飽和度將越來越高，餐飲行業(yè)也將越來越多元化、細分化和個性化。餐飲企業(yè)要不斷適應這些變化?；锇殛P系這種新型的合作方式最大限度地發(fā)揮了多方的積極性，而商業(yè)模式的調整和創(chuàng)新恰恰需要這種活力和創(chuàng)造性，大家覺得呢？

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