互聯(lián)網(wǎng)的熱點(diǎn)變化莫測(cè)，從去年的“共享經(jīng)濟(jì)”、“新零售”再到今年大火的“區(qū)塊鏈”，很多人可能連上波熱點(diǎn)都還沒(méi)搞清，就被裹挾進(jìn)入了下一輪熱潮中，要想不被割韭菜，還是要先將熱點(diǎn)吃透，它到底與自身、自己所在的行業(yè)有多大的關(guān)系，本篇關(guān)注的重點(diǎn)，還是餐飲新零售。

今年1月，口碑并入阿里新零售體系，并調(diào)整了業(yè)務(wù)匯報(bào)線(xiàn)，口碑CEO范馳開(kāi)始直接向阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇匯報(bào)，而此前，口碑的業(yè)務(wù)則向螞蟻金服匯報(bào)。

阿里是“新零售”的提出者，自然會(huì)在新零售上展開(kāi)布局，如今看來(lái)，餐飲新零售的擔(dān)子就落在了主攻餐飲業(yè)務(wù)的口碑上。

其實(shí)，自新零售的概念提出以來(lái)，很多餐飲企業(yè)都在積極尋求謀變之舉，更有一些企業(yè)在這個(gè)概念提出以前，就無(wú)意暗合了這一邏輯，為品牌打造了更豐富的認(rèn)知，比如星巴克、哈根達(dá)斯、麥當(dāng)勞等企業(yè)。

筷玩思維認(rèn)為，在當(dāng)前“三高一低”成重負(fù)、跨界人士爭(zhēng)相涌進(jìn)餐飲業(yè)的情形下，餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化，因此，許多餐企不得不卯足了勁兒去攻城略地、去想新出路，其實(shí)，餐飲新零售已被實(shí)踐證實(shí)了有可行性，并且，在餐飲新零售的熱潮下，各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)也會(huì)趨于完善，餐飲新零售或可成為餐飲老板們的一個(gè)選項(xiàng)。

把菜品變成可流通的半成品商品，新零售成餐企擴(kuò)張新玩兒法

據(jù)口碑調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前在餐飲上市企業(yè)中，增速最快的呷哺呷哺只有70億的市值，而周黑鴨，一個(gè)餐前小吃品牌的市值已經(jīng)是200億，口碑認(rèn)為，這其中的本質(zhì)差異就在于周黑鴨實(shí)現(xiàn)了商品的標(biāo)準(zhǔn)化流通，故此，口碑提出了一套餐飲新零售的模式，通過(guò)標(biāo)品供應(yīng)鏈，把呷哺呷哺等餐飲品牌的菜品變成可流通的半成品商品。

其實(shí)，一個(gè)餐飲品牌的擴(kuò)張方式無(wú)外乎開(kāi)店、開(kāi)店再開(kāi)店，但擺在很多餐飲老板面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是：開(kāi)一個(gè)新店的投入成本、心力成本和經(jīng)營(yíng)壓力很大，不開(kāi)呢，似乎也沒(méi)有更好的擴(kuò)張方法。

除了開(kāi)店、不開(kāi)店這兩個(gè)選項(xiàng)之外，還有一個(gè)中間選項(xiàng)，那就是開(kāi)辟餐飲新零售業(yè)務(wù)，如果發(fā)展的好，照樣可以為餐企注入一針強(qiáng)心劑。

在北京，上海小南國(guó)以“月均人氣99”排在“江浙菜”榜首，這樣的一家店在2016年時(shí)，在未增開(kāi)一家分店的情況下?tīng)I(yíng)收20億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)從虧損到盈利3000萬(wàn)的暴增，其中一個(gè)重要原因就是引入了眾美聯(lián)商城標(biāo)準(zhǔn)餐飲供應(yīng)鏈，這一供應(yīng)鏈也實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和美味的統(tǒng)一。

提到嘉興粽子，很多人就會(huì)想到五芳齋，確實(shí)，早在這輪餐飲新零售浪潮到來(lái)之前，五芳齋這家連鎖餐飲品牌就靠遍布全國(guó)的零售產(chǎn)品，在消費(fèi)者心中植入了五芳齋這個(gè)品牌。

去年雙十二，趁著這股浪潮，位于杭州文三路的五芳齋又以無(wú)人餐廳的新面貌引領(lǐng)了潮流，通過(guò)手機(jī)點(diǎn)餐、智能取餐柜取餐等形式把餐飲零售的業(yè)態(tài)發(fā)揮到了極致。

麻辣誘惑推出的熟食品牌“熱辣生活”，主要售賣(mài)小龍蝦等熟食產(chǎn)品；信良記也主打小龍蝦的半成品加工，但主要是2B，向企業(yè)提供服務(wù)；包括去年方便火鍋風(fēng)靡全國(guó)時(shí)，海底撈也拿出了5000萬(wàn)，用在自營(yíng)方便火鍋的研發(fā)、制作以及零售上。

小南國(guó)、五芳齋、熱辣生活、信良記、海底撈等餐飲品牌都早已開(kāi)啟了標(biāo)品供應(yīng)鏈的布局，從市場(chǎng)反饋來(lái)看，這些品牌跨入餐飲新零售，從餐飲跨到零售，不僅沒(méi)有折戟，反而嶄露頭角，取得了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

從餐飲到零售，表面上看是跨界，難度很大，其實(shí)和傳統(tǒng)開(kāi)實(shí)體店的擴(kuò)張方式相比，孰難孰易還不可知。特別是對(duì)一些大中型餐企來(lái)說(shuō)，它們的供應(yīng)鏈相對(duì)完善，產(chǎn)業(yè)鏈足夠長(zhǎng)，制作出適合零售的半成品、成品并不是什么難事兒，何況還有專(zhuān)門(mén)提供餐飲新零售服務(wù)的平臺(tái)。

在此前的“口碑年度新店商峰會(huì)”上，針對(duì)餐飲新零售，口碑發(fā)布了首份行業(yè)解決方案，主要內(nèi)容包括全渠道打通、云POS和標(biāo)品流通。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是從標(biāo)品供應(yīng)鏈切入，以全渠道售賣(mài)為前臺(tái)、云POS為中樞、標(biāo)品流通為基礎(chǔ)，形成整體解決方案，以此重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景。

未來(lái)菜肴的標(biāo)準(zhǔn)半成品將會(huì)打造出市場(chǎng)新的增量，小南國(guó)、西貝、信良記等餐企都開(kāi)始做標(biāo)品，這些食品經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單烹飪、加熱，就可食用，而在店食用的顧客幾乎品嘗不出其是由半成品加工而成，未來(lái)，這種半成品還可成為家庭消費(fèi)中的一種。

零售有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，是餐飲始終無(wú)法趕超的，那就是，它能通過(guò)各個(gè)渠道的鋪設(shè)讓全國(guó)各地的消費(fèi)者快速體驗(yàn)到產(chǎn)品，而餐飲店即便舍命狂奔，也終究有時(shí)間和空間的限制。因此，餐飲新零售重構(gòu)了消費(fèi)場(chǎng)景，突破了餐飲業(yè)的時(shí)間（兩個(gè)高峰時(shí)段之外都是閑時(shí)）和空間（門(mén)店接待能力）局限性。

正如漢堡王CMO王威所言：新零售突破了傳統(tǒng)餐飲的天花板。原有堂食的客流主要取決于所在商場(chǎng)的客流量，而線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)則讓餐飲店的客流量以幾何倍數(shù)增加，大大擴(kuò)展了銷(xiāo)售半徑；其次，傳統(tǒng)堂食的服務(wù)峰值有限，商品化的產(chǎn)品通過(guò)線(xiàn)上銷(xiāo)售后，不再需要額外的人力，有助于優(yōu)化人工結(jié)構(gòu)。

筷玩思維認(rèn)為，開(kāi)辟餐飲新零售業(yè)務(wù)的原理類(lèi)似于開(kāi)外賣(mài)專(zhuān)門(mén)店，如果運(yùn)營(yíng)的足夠好，都可快速實(shí)現(xiàn)資金回流，把資金盤(pán)活，接著根據(jù)餐飲品牌的頂層設(shè)計(jì)，將這部分資金用在更需要的地方。

餐飲新零售的本質(zhì)是線(xiàn)上線(xiàn)下深度融合，從實(shí)際案例看其三大呈現(xiàn)方式  

新零售的本質(zhì)是線(xiàn)上線(xiàn)下的深度融合，線(xiàn)下是線(xiàn)上的庫(kù)存外包、線(xiàn)上貨品的分揀中心，線(xiàn)上也可以是線(xiàn)下的營(yíng)銷(xiāo)中心、用戶(hù)維護(hù)中心，而餐飲新零售又以其特有的方式，為餐企帶來(lái)了縷縷春風(fēng)。

1)、線(xiàn)上為線(xiàn)下引流  

小龍坎是四川的一個(gè)火鍋品牌，餐飲企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中，面臨的一大坎就是“異地?cái)U(kuò)張”，小龍坎在四川享負(fù)盛名，到北京就不一定了。

小龍坎銷(xiāo)售總監(jiān)黃超向筷玩思維透露，北京的消費(fèi)者原來(lái)更認(rèn)同海底撈、東來(lái)順，對(duì)小龍坎不太了解，但在雙十一時(shí)，小龍坎的衍生產(chǎn)品通過(guò)線(xiàn)上售賣(mài)、實(shí)體門(mén)店銷(xiāo)售的模式，讓小龍坎在北京一下子就火了。

所謂產(chǎn)品即營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)消費(fèi)者體驗(yàn)不到產(chǎn)品時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)也就無(wú)從談起，而線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)的零售顯然要比餐飲店的慢慢體驗(yàn)要快，當(dāng)餐飲品牌進(jìn)駐一個(gè)城市時(shí)，除了做好門(mén)店本身的體驗(yàn)和服務(wù)，再用零售產(chǎn)品的觸達(dá)增加消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，一石二鳥(niǎo)，既增加了盈利渠道，又實(shí)現(xiàn)了自然引流。

類(lèi)似的案例還有船歌魚(yú)水餃，今年春節(jié)熱播的紀(jì)錄片《舌尖3》把這款魚(yú)水餃帶火了，不少觀眾在看完節(jié)目后，會(huì)專(zhuān)門(mén)在天貓旗艦店購(gòu)買(mǎi)，并在朋友圈進(jìn)行自傳播，并配上“舌尖3同款魚(yú)水餃”的文字。

其實(shí)，船歌魚(yú)水餃的零售成績(jī)本來(lái)就可圈可點(diǎn)，它曾連續(xù)3年在雙十一速凍餃子類(lèi)目中排名第一，2017年雙十一的成交額有200多萬(wàn)，是前一年的近2倍。

這種高曝光率+電商零售的模式勢(shì)必能為船歌帶來(lái)極大的轉(zhuǎn)化率，同理，它也能在消費(fèi)者心目中建立潛移默化的認(rèn)知，從而為線(xiàn)下店引流。

2)、線(xiàn)下為線(xiàn)上引流，維護(hù)粉絲  

川菜品牌望湘園最近推出了“家宴”半成品系列，通過(guò)供應(yīng)鏈、物流體系和生鮮電商平臺(tái)，以及線(xiàn)下的門(mén)店銷(xiāo)售終端，構(gòu)建  “現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)+購(gòu)買(mǎi)配送”一體的立體式零售體系。

其實(shí)這種模式和盒馬鮮生有異曲同工之妙，都是立足半成品，都把線(xiàn)下門(mén)店作為線(xiàn)上的一個(gè)庫(kù)存。

對(duì)此，望湘園營(yíng)銷(xiāo)副總韓磊介紹到，他們發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的堂食客戶(hù)在線(xiàn)下店體驗(yàn)過(guò)后，會(huì)去線(xiàn)上搜索是否有單品可購(gòu)買(mǎi)，于是望湘園調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并和多個(gè)電商平臺(tái)進(jìn)行合作，到現(xiàn)在基本完成了從原來(lái)單一的餐飲品牌向餐飲+食品品牌的轉(zhuǎn)型。

前面，我們提到了船歌通過(guò)線(xiàn)上為線(xiàn)下引流，其實(shí)他們有自己線(xiàn)上線(xiàn)下引流的體系，比如，用線(xiàn)下門(mén)店的體驗(yàn)帶動(dòng)流量的持續(xù)增長(zhǎng)，又用數(shù)字化方案拉用戶(hù)上線(xiàn)，根據(jù)用戶(hù)需求，用更好、更多的產(chǎn)品與服務(wù)匹配，最終形成一個(gè)閉環(huán)，達(dá)到持續(xù)提高客單的目的。

船歌魚(yú)水餃?zhǔn)聵I(yè)部總經(jīng)理李斌稱(chēng)：“餐飲業(yè)是一個(gè)天然的線(xiàn)下體驗(yàn)場(chǎng)所，當(dāng)消費(fèi)升級(jí)撞上新零售，如果還是用傳統(tǒng)的方式去對(duì)待用戶(hù)，門(mén)店的流量資源遲早會(huì)消耗殆盡，所以我們打造了線(xiàn)上線(xiàn)下一體化解決方案。”

小輝哥火鍋也是把門(mén)店賣(mài)得比較好的丸類(lèi)、牛肉產(chǎn)品打造成單品，做成預(yù)包裝食品，近期，已在盒馬鮮生上線(xiàn)，未來(lái)，還會(huì)在電商以及猩便利等辦公室的零售渠道進(jìn)行售賣(mài)。

筷玩思維認(rèn)為，與其說(shuō)線(xiàn)下在為線(xiàn)上引流，不如說(shuō)是在維護(hù)粉絲，線(xiàn)上線(xiàn)下的流量獲取都是有成本的，因此，不僅要注意維護(hù)線(xiàn)上流量，還要盤(pán)活門(mén)店資源，激活線(xiàn)下流量。

3)、餐飲新零售能售賣(mài)的不只有餐飲，找到適合的結(jié)合點(diǎn)即可  

目前，對(duì)于餐飲新零售，將產(chǎn)品商品化，漢堡王還在找切入點(diǎn)，比如，可以使用無(wú)人售賣(mài)機(jī)售賣(mài)薯?xiàng)l，但因?yàn)闂l件還不太成熟，還在嘗試中。

不一定非要賣(mài)餐企食材范圍內(nèi)的商品，漢堡王CMO王威介紹說(shuō)，找到適合的結(jié)合點(diǎn)即可，比如，哈根達(dá)斯的主產(chǎn)品是冰淇淋，但因?yàn)樗钠放贫ㄎ槐容^高端，可以延伸到禮品領(lǐng)域，因此便有了哈根達(dá)斯的冰淇淋月餅；有的餐企有品類(lèi)的局限，但可以賣(mài)與品牌認(rèn)知相關(guān)的商品，比如，東北的餐飲品牌可以賣(mài)東北的大米；小孩喜歡的餐廳，可以賣(mài)玩具套餐等等。

先把線(xiàn)下店做好，接著，只要不違反品牌的定位和訴求，在品牌覆蓋的范圍之內(nèi)，進(jìn)行相關(guān)商品的售賣(mài)，都可嘗試。

線(xiàn)上線(xiàn)下的深度融合到底是怎樣的？

望湘園營(yíng)銷(xiāo)副總韓磊認(rèn)為，餐飲零售化直觀的表現(xiàn)形式就是：利用原有供應(yīng)鏈生產(chǎn)售賣(mài)食材類(lèi)或品牌標(biāo)簽類(lèi)的商品，隨著這種趨勢(shì)的逐漸深化，餐飲企業(yè)未來(lái)可以建立網(wǎng)上商城，線(xiàn)下可以增加娃娃機(jī)等互動(dòng)體驗(yàn)，甚至可以建立品牌體驗(yàn)店，升級(jí)成為更加徹底的線(xiàn)上線(xiàn)下緊密結(jié)合的體驗(yàn)式新餐廳。

建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、增加門(mén)店體驗(yàn)，打通餐飲新零售任督二脈  

前面提到，對(duì)大中型餐企來(lái)說(shuō)，開(kāi)辟基于標(biāo)品供應(yīng)鏈的餐飲新零售不是難事兒，但從餐飲到零售，跨界的屬性依然存在，就像“要想富先修路”的道理一樣，在進(jìn)軍餐飲新零售之前，也要把基礎(chǔ)設(shè)施給建設(shè)好了，比如，渠道的鋪設(shè)、數(shù)字管理、標(biāo)品供應(yīng)鏈等。

1)、渠道  

以銷(xiāo)量較高的小龍坎方便火鍋為例，它的渠道大致分為電商、微商以及線(xiàn)下店鋪，繼續(xù)細(xì)分，電商除了與口碑合作后，其打通的天貓、餓了么、口碑等入口外，還在京東、自媒體等鋪設(shè)了渠道，線(xiàn)下渠道除了小龍坎的門(mén)店外，還與全家、羅森、沃爾瑪以及成都的各大景點(diǎn)展開(kāi)了合作。

當(dāng)然除了這些大一統(tǒng)意義上的渠道外，鋪設(shè)渠道更重要的是根據(jù)市場(chǎng)需求確定鋪設(shè)的地域。

比如，小龍坎從天貓后臺(tái)大數(shù)據(jù)獲知，方便火鍋的用戶(hù)群體以白領(lǐng)、學(xué)生居多，而女性又占到了80-85%，比如方便火鍋銷(xiāo)量排名前十的城市有北京、浙江、江蘇等，因此，小龍坎在鋪設(shè)渠道的時(shí)候，可以直接將這些城市作為重點(diǎn)，并根據(jù)女性消費(fèi)者的特點(diǎn)，確定產(chǎn)品的口味、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及設(shè)計(jì)推廣方式，根據(jù)大數(shù)據(jù)，小龍坎的決策和行動(dòng)就可以快速響應(yīng)。

2)、數(shù)字化管理：云POS  

餐飲本身的環(huán)節(jié)就夠復(fù)雜了，加上餐飲新零售后，只會(huì)更復(fù)雜，這就得依靠數(shù)字化管理。

口碑提出了餐飲新零售的解決方案，其中一個(gè)業(yè)務(wù)便是：用云POS進(jìn)行各類(lèi)目的管理，解決每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的商品管理，當(dāng)把每一個(gè)商家的外賣(mài)、零售、到店等不同平臺(tái)數(shù)據(jù)打通后，云POS就可把餐飲上中下游的商家都連在一個(gè)網(wǎng)中。

口碑總經(jīng)理陳盛說(shuō)，“商家裝了云POS，就相當(dāng)于裝了市面上的所有插件。供應(yīng)鏈后端的準(zhǔn)入，買(mǎi)菜、買(mǎi)商品都會(huì)變得非常方便高效。”

陳盛的構(gòu)想是消費(fèi)者聯(lián)網(wǎng)、商家聯(lián)網(wǎng)，形成數(shù)據(jù)大流通，所有入網(wǎng)的商家會(huì)逐步進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化。比如，食材采買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)、烹飪標(biāo)準(zhǔn)都可以數(shù)字化。

3)、標(biāo)品供應(yīng)鏈  

口碑背靠盒馬鮮生和淘鮮達(dá)，有一套自己的供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、物流系統(tǒng)，有蔬菜、海鮮、進(jìn)口牛排等方面的供應(yīng)鏈，但口碑作為平臺(tái)方，更多的是提供技術(shù)和標(biāo)品供應(yīng)鏈的解決方案。

比如，口碑曾為一些餐飲企業(yè)提供小龍蝦等爆品供應(yīng)鏈的解決方案。

餐飲新零售的基礎(chǔ)設(shè)施要做，更重要的是，餐飲業(yè)依然是服務(wù)業(yè)，要想在餐飲新零售上大有作為，還是要先保障門(mén)店的服務(wù)體驗(yàn)，如果門(mén)店體驗(yàn)度不佳，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的傳播效應(yīng)，其他有更強(qiáng)體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)品牌就會(huì)將你線(xiàn)上引來(lái)的流量再度吸引走。

餐飲新零售的成本更低，并且能突傳統(tǒng)餐廳時(shí)間和空間的限制，更具有想象空間，這些餐飲新零售的意義，前文已花了相當(dāng)?shù)亩温鋪?lái)談，具體到實(shí)際運(yùn)營(yíng)，口碑也提供了一套餐飲新零售的模式，而筷玩思維認(rèn)為，餐飲新零售要想運(yùn)營(yíng)的好，得看三點(diǎn)：需求、渠道和管理。

需求就是顧客對(duì)餐企的零售產(chǎn)品得是真需要，并且愿意在該餐飲品牌的渠道買(mǎi)，就像月餅之于星巴克，再具體到餐飲品牌，要思考的則是餐企到底該把哪些產(chǎn)品發(fā)展為商品、該商品的實(shí)力是否足夠硬、該商品與餐飲品牌的配搭是否合理，顯然，這些一要看銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，二要看運(yùn)營(yíng)能力。

渠道之于零售的意義無(wú)需多言，需要注意的是，渠道資源也是有成本的，精準(zhǔn)定向營(yíng)銷(xiāo)顯然比廣撒網(wǎng)的成本低、效果好，這也需要數(shù)據(jù)。

當(dāng)餐飲納入新零售，整個(gè)餐飲的管理難度勢(shì)必會(huì)增大，所以，首先要在技術(shù)上打通，將新業(yè)務(wù)納入到既有的管理體系中，其次，也要注意專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事兒，比如，在人員管理上，用一些對(duì)餐飲新零售有更深理解的人。

當(dāng)餐飲新零售從概念變成現(xiàn)實(shí)再成為趨勢(shì)，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)一些“鋪路”的企業(yè)，口碑提出的解決方案也是基于其對(duì)餐飲新零售的理解，在筷玩思維看來(lái)，這種初步的模型是可行的，但最終發(fā)揮的效果如何，還是要看其在需求、渠道和管理這3個(gè)方面的服務(wù)是否足夠細(xì)分了。

結(jié)語(yǔ)

有人說(shuō)，在如今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，所有的生意都值得重做一遍。

當(dāng)阿里拿下大潤(rùn)發(fā)，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人離職時(shí)的一句“我戰(zhàn)勝了所有的對(duì)手，卻輸給了時(shí)代”，讓不少人唏噓感慨時(shí)代變化之快與競(jìng)爭(zhēng)之慘烈。

當(dāng)中國(guó)的整個(gè)零售業(yè)被“變”改造一番后，同樣作為高頻剛需的餐飲業(yè)安能對(duì)新零售視而不見(jiàn)？

海底撈、西貝、望湘園、小龍坎、漢堡王、船歌魚(yú)水餃等知名餐飲品牌都在積極向餐飲新零售靠攏，尋求突破點(diǎn)，這些品牌的嘗試未必都會(huì)成功，但恰恰在不斷驗(yàn)證、試錯(cuò)的過(guò)程中，才會(huì)不斷加深對(duì)餐飲新零售的理解，這才是面對(duì)新事物的正確姿勢(shì)。

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